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Die Kompetenz einer Organisation analysieren - bewerten - verbessern

  

Bildungscontrolling neu denken - Wie aus der Perspektive des Wissensmanagements die Kompetenz einer Behörde analysiert und bewertet werden kann.

 

Dr. Siegfried Mauch

 

Überblick
 

Der Beitrag beschreibt, wie aus der Perspektive des Wissensmanagements die Kompetenz einer Behörde analysiert und bewertet werden kann. Ziel jeder Behörde ist, eine hohe Problemlösungskompetenz zugesprochen zu erhalten. Um diese zu bekommen und zu halten, müssen Organisationen lernen. Ob eine Organisation im Sinne ihrer Zielsetzung lernt und sich weiterentwickelt, ist von einer Vielzahl miteinander vernetzter Einflussfaktoren abhängig. Erst deren Zusammenspiel ermöglicht Aussagen darüber zu treffen, ob der Wissenserwerb oder die Wissensverarbeitung zu einer Verbesserung der behördlichen Effektivität und Effizienz führen. Wie dieser Prozess abläuft, und wie die dafür erforderlichen Bewertungen durchgeführt und ausgewertet werden können, hat die Führungsakademie 2013 erstmals in einer Landesbehörde mit Hilfe eines beteiligungsorientierten Ansatzes erprobt. Geleitet hat das Projekt Dr. Siegfried Mauch. Der Projektbericht zeigt, wie infolge auch der Erfassung und Bewertung von Prozessen und Strukturen die Sicht auf ein Bildungscontrolling verändert werden kann und welche Chancen damit für die Entwicklung einer ganzen Organisation eröffnet werden. Dazu wurde die Methode der "Wissensbilanz made in Germany" auf die Anforderungen einer Landesbehörde angepasst. Die Schlussbewertung hat ergeben, dass dieser Ansatz auch auf andere Landesbehörden übertragbar ist.   

 

 1         Verwaltung als Wissensorganisation

 

Die Verwaltung hat die Pflicht, gestützt auf Recht und Gesetz, rationale Entscheidungen zu treffen. Rationale Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie argumentationsfähig sind, begrifflich konsistent, logisch widerspruchsfrei und auf ein verallgemeinerungsfähiges Denken und Handeln abstellen.[1] Wer rationale Entscheidungen trifft, benötigt Informationen und Wissen bestimmter Art und Güte.[2] Daher ist der rationale Staat immer auch ein „Wissensstaat“. Deshalb sind Verwaltungen wie viele andere Dienstleister auch wissensbasierte Organisationen.[3] Sie nutzen Informationen und Wissen, um daraus neue Informationen und neues Wissen zu produzieren. Administrative Entscheidungen jeglicher Art, juristische oder sonstige fachliche Stellungnahmen oder Beratungen stützen sich auf Informationen und Wissen und reproduzieren diese zugleich. Mit jedem Handeln bilden Verwaltungen neues Wissen. Mit Hilfe neu gewonnener Erkenntnisse erweitern sie ihre Handlungsmöglichkeiten.[4] Wissen bildet sich bei der fall- oder projektbezogenen Nutzung von Datenbanken, Verzeichnissen, Expertennetzwerken, elektronischen Nachschlagewerken und infolge einer lernorientierten Kommunikation. Lernen benötigt Wissen und Lernen generiert Wissen.[5] Ohne aktuellen Wissensinput und ohne eine intelligente Informations- und Wissensverarbeitung kann staatliches Handeln nicht den rechtlichen und gesellschaftlichen Qualitätsanforderungen entsprechen. Daher ist Wissen das wichtigste Kapital der Verwaltung.[6]

Die sich dynamisch entwickelnden ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Bedingungen und die zu gestaltenden und immer komplexer werdenden Lebenssachverhalte führen dazu, dass sowohl Recht und Gesetz als auch Verfahren und Prozesse auf Grund der immanenten Befristetheit von Entwicklungen regelmäßig einer Falsifizierung unterzogen werden müssen. In Folge der latenten Befristetheit ist das zur Verfügung stehende Handlungs- und Problemlösungswissen instabil. Es wird in Frage gestellt, muss revidiert und entwickelt sowie angeeignet und angewandt werden.[7] Erschwert wird die Generierung neuen Wissens durch die abnehmende Fähigkeit des Staates, den Zugang zum eigenen Handlungswissen zu monopolisieren.[8] An der Bildung und Verarbeitung von Verwaltungswissen kann heute jedermann partizipieren. Denn das erforderliche Wissen wird nicht mehr nur vorrangig aus eigenen Erfahrungsbeständen bezogen, wie behördeninterne und behördenübergreifende Abstimmungen oder staatsinterne Kooperationen nahelegen, sondern auch über kollektiv angelegte Kommunikations- und Lernprozesse gebildet, die nicht mehr nur auf Verwaltungserfahrungen beruhen, wie Bürgerexpertisen oder soziale Netzwerke eindrucksvoll zeigen. Auch wenn damit eine ungesteuerte Ausweitung und Veränderung der Wissensbasen einhergeht, kann die Ausbreitung des Suchfeldes in den zivilgesellschaftlichen Bereich hinein die Handlungsmöglichkeiten erweitern.  

Diese Entwicklung stellt nicht nur hohe Anforderungen an die Generierung des Orientierungs- und Handlungswissens in Gestalt von neuen Regelungen und neuen Handlungsroutinen, sondern auch an die Gestaltung und Steuerung der Lernprozesse.[9] Infolge dieser Ausweitung des Wissens und der durch die funktionale Arbeitsteilung entstandenen Wissensasymmetrie stoßen individuelle Informationsverarbeitungskompetenzen schnell an Grenzen. Die Anpassungs- und Veränderungsbedarfe können immer weniger mit gesteuerten Lernprozessen korrespondieren, sondern müssen über neue Formen des Wissenstransfers und über neue Lernwege und Lernmethoden bedient werden. Sonst wird die Verwaltung von der vorgegebenen Lerngeschwindigkeit überrannt. Auf diese zu neuem Wissen geronnene Anpassungs- und Veränderungsleistung sowie auf die Akzeptanz des sich daraus ergebenden Regelungs- und Handlungssystems stützt der Staat seine Legitimität. Daraus folgt: Möchte der Staat das Vertrauen seiner Bürgerinnen und Bürger in die „Vernüftigkeit“ seiner Wissensbasen und seiner Entscheidungen halten, müssen seine Institutionen in der Lage sein zu lernen.[10]

 

 

Lernen entsteht durch die Reflexion von Information und Wissen und durch die Nutzung des selbst generierten oder in Vorschriften gefassten Handlungswissens. Bildung beschreibt dabei den Prozess und das erreichte Niveau des Lernens. In einem sich verändernden Umfeld ist die Generierung neuen Wissens eine wichtige Anpassungs- und Veränderungsanforderung. Die Weiterentwicklung der Wissensbasen, das Lernen neuer Praktiken sowie das Verstehen und Organisieren eines wirkungsvollen Zusammenwirkens müsste daher auch zum Kerngeschäft einer modernen Verwaltungssteuerung gehören. Denn nur dann, wenn die öffentliche Hand über das erforderliche Handlungswissen verfügt, kann sie auch die richtigen Antworten geben und gute Entscheidungen treffen[11]. Nur dann verfügt sie über die erforderliche Problemlösungskompetenz. Doch dem ist nicht so.  

Lernen kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen, indem neues Wissen zur Verfügung gestellt oder selbst generiert, inspirierende Seminare besucht, anregende Gespräche geführt, Projekte oder Routinen reflektiert werden oder der Lernstoff selbst erarbeitet wird. Wird in diesem Artikel von Bildungsmaßnahmen gesprochen, wird dieser Begriff in diesem weiten Sinne verstanden. Lernen ist dabei immer ein Lernen des Einzelnen. Entscheidend für eine Organisation ist aber, dass das, was gelernt wird, auch im Sinne der Geschäfts- bzw. Behördenziele wichtig und richtig ist und dass es nicht nur von der lernenden Person, sondern möglichst von der gesamten Organisation genutzt werden kann. Lernen muss die Problemlösungskompetenz einer ganzen Organisation verbessern.   

Eine Organisation kann dieses Lernen durch die Zur-Verfügung-Stellung von entsprechenden Fortbildungsmitteln, durch Freistellung oder durch die Schaffung von Lernmöglichkeiten und Lerngelegenheiten unterstützen. Auf das Lernen selbst hat sie keinen Einfluss. Das konstruiert der Lernende selbst.[12] Steuern kann sie es nur, indem sie Lernanforderungen beschreibt und vor allen Dingen, Prozesse und Instrumente zur Verfügung stellt, um die Überführung des Lerngewinns in das praktische Tun der Organisation zu gewährleisten.[13] Denn ob und wie intensiv das Erlernte in eine Organisation eingebracht wird, hängt wesentlich von den Arbeitsbedingungen und von der Bereitschaft des Lernenden ab, das auch zu wollen. 

Folglich wird versucht beispielsweise mit Hilfe von Yellow-Pages, Wissenslandkarten, Mikroartikeln, Verzeichnissen, Blogs, Communities of Practice, Wikis, aber auch in Mitarbeitergesprächen, Referatsrunden oder Ressortabstimmungen und mit anderen Instrumenten individuelles Wissen zu kollektivieren. Unter den modernen Instrumenten zeichnet sich - so die Erfahrung aus der baden-württembergischen Landesverwaltung - insbesondere die „Community of Practice“ als ein in der öffentlichen Verwaltung flexibel handhabbares und sowohl effektiv als auch effizient einsetzbares Instrument aus. Mit Hilfe dieses elektronisch gestützten Instruments kann es gelingen, Behörden- und Ressortgrenzen überschreitend neue Formen der Arbeitsteilung und der Zusammenarbeit zu begründen.[14] Doch trotz positiver Erfahrungen bildet ein derart entgrenzter Wissens- und Erfahrungsaustausch noch die Ausnahme. Er spielt in der Verwaltungsführung kaum eine Rolle.      

 

 

Der Lern- und Organisationserfolg von Bildungsmaßnahmen wird - sofern überhaupt - meist nur auf der Grundlage des zur Verfügung gestellten und ausgegebenen Budgets und der wahrgenommenen Zufriedenheit bewertet. Die Bewertung von Lernergebnissen bewegt sich noch in der Tradition der klassischen einzelfall- und vergangenheitsbezogenen Evaluation formaler und gesteuerter Bildungsveranstaltungen. Unterschieden werden danach die Perspektiven Zufriedenheit, Lernerfolg, Transfererfolg und Organisationserfolg so, wie sie in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts nach dem Vier-Ebenen-Modell von Donald Kirkpatrick begründet wurden.[15] Auch beziehen sie sich nur auf das Verhältnis Lernender und Organisation. Sie trägt damit nur dem individuellen Lernen Rechnung. Die Kollektivierung von Lernerkenntnissen ist regelmäßig der Führungskraft und ihrem Rollenverständnis anheimgestellt. Eine weitergehende Ausbreitung hängt von Zufallskonstellationen und Gesprächssituationen ab Die vielfältigen Formen des informellen und impliziten Lernens, des selbstgesteuerten Lernens, der alternativen Lernorte und Lernwege sowie der Gestaltung arbeitsplatzbezogener Lernräume finden bei diesen Evaluationen keine Berücksichtigung.  

Auf Grund der Abstinenz des Themas bei der Verwaltungssteuerung hält sich dieser einfache und durchaus auch plausible Ansatz immer noch. Dabei spielt es keine Rolle, dass sich der Ansatz nur auf die Evaluation von einzelnen Bildungsmaßnahmen bezieht und nicht die Gesamtwirkung von Bildung in Organisationen im Blick hat, wie dies bei einem Bildungscontrolling der Fall sein sollte. Es spielt auch keine Rolle, dass der oben skizzierte Ansatz dem Grunde nach dafür ungeeignet ist, da er nur dem Bildungsträger Informationen liefert, wie er seine Bildungsmaßnahmen verbessern kann. Mit dieser Beschränkung gab und gibt man sich noch zufrieden, um sich einem organisational ausgerichteten Bildungscontrolling zu entziehen. Begründet wurde die Suspendierung der Anpassung mit dem hohen Aufwand, den kennzahlengestützte Verfahren erforderlich machen und mit den fehlenden Ressourcen. Alternativen zu kennzahlenlastigen Steuerungsmethoden wurden und werden nicht erwogen. Damit hat man das Diskussionsfeld weitgehend auf die Bildungsanbieter abgeschoben. Dass damit deren Sichtweise die Diskussion bestimmt hat, ist nicht verwunderlich. Doch deren Interessen unterscheiden sich wesentlich von denen der beauftragenden und abnehmenden Organisation. Während es im einen Fall um Wiederholungaufträge auf Grund positiv empfundener Erwartungsbedienungen geht, geht es im andern Fall um die Gestaltung einer komplexen Gemengelage bestehend aus formalen Bildungsmaßnahmen, informellen Arbeits- und Lerninhalten, selbst- und fremdgesteuerten Lernprozessen sowie lernförderlichen und lernhinderlichen Arbeitsbedingungen. Diese Lernbedingungen müssen erhoben und gesteuert werden, so dass neues Wissen und Lerneffekte auch genutzt und Wirkungszusammenhänge erfasst und Verbesserungen abgeleitet werden können. Die sich daraus ergebenden Anforderungen können leider nicht an Bildungsträger ausgelagert werden, sondern müssen von den Verwaltungsorganisationen selbst umgesetzt werden. Vielleicht liegt darin die Ursache, dass entsprechende Fragen erst gar nicht gestellt werden.  

Die Kritik an der Zufriedenheitsabfrage (happy sheets) hat in jüngster Zeit neue Impulse erhalten[16]. Es ist heute anerkannt, dass Lernen Erwachsener nicht das Ergebnis eines Vermittlungs-, sondern eines Aneignungsprozesses ist.[17] Damit verschiebt sich die Gewichtung vom Dozenten und Trainer hin zum Lernenden und vom Bedienen zum Einwirken auf bestehende Haltungen und Gewohnheiten. Erfolgreiche lernunterstützende Maßnahmen können daher kaum noch an ihrem Unterhaltungswert gemessen werden, wenn nicht Sicherheit und Bestätigung den Lernprozess bestimmen, sondern Irritationen, Reflektionen oder der Umgang mit Kontrollverlust und mit Gefühlen die didaktische Agenda bestimmen.[18] Die so gestalteten Erlebniswelten sind oftmals wenig geeignet, im Anschluss an ein Seminar Euphorie und Begeisterung auszulösen.

 

 

Was in der Verwaltung immer noch fehlt, ist eine organisatorisch systemische Analyse des Bildungs- und Lernerfolgs auf der Ebene der Organisation als Lernnutzer. Diese Betrachtungserweiterung ist geboten, weil es nicht Fortbildungsziel einer Organisation sein kann, nur die höchstpersönliche Befähigung eines Einzelnen zu verbessern. Denn Ziel der Personalentwicklung ist nicht nur die Investition in die Person der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, sondern immer auch die Nutzung des daraus entstandenen Wissenszuwachses für die Verbesserung der Performanz der Verwaltung.[19] Ziel einer Organisation muss es daher sein, die Gesamtbefähigung zu steigern. Eine Organisation handelt umso effektiver, je mehr das für Entscheidungen genutzte Wissen den Charakter von organisationalem Wissen hat.[20] Das individuelle und das kollektive Wissen zusammen bilden die Wissensbasis einer Organisation. Es unterliegt regelmäßigen Veränderungen, was ein parallel verlaufendes organisationales  Lernen erforderlich macht.[21] Der hier vertretene Ansatz bezieht sich auf die Organisation als Lern- und Wissensnutzer. Rückt diese Organisationsperspektive nicht in den Fokus, besteht das Risiko, dass Wissens- und Lernzugewinne regelmäßig nur im Kopf des Lernenden verbleiben und mit diesem verschwinden.

 

Der öffentliche Leistungsauftrag, die sich wandelnden Lebenslagen und der Umgang mit knappen Ressourcen führen zu einem höheren Lernbedarf. Daher müssten sich Verwaltungen verstärkt auch wissensökonomischen Fragen stellen, um sich effizienter und effektiver organisieren, wissensbasiertere Entscheidungen treffen, wirkungsvollere Politikberatung betreiben und Systemvertrauen halten zu können. Was in den Köpfen der einzelnen Bediensteten steckt oder was sich infolge von Bildungsmaßnahmen darin konstruiert, können nur diese selbst einschätzen. Doch ob Wissen in Handlungswissen überführt wird, hängt nicht nur vom individuellen Wissen und der Handlungsmotivation sowie der Anschlussfähigkeit und Hilfsbereitschaft des Wissensträgers ab, sondern auch von situativen Faktoren und Umfeldbedingungen wie Kultur, Führung, Anreizen, Vertrauen, der erteilten Wertschätzung sowie der Selbstwertempfindung und davon wie diese Faktoren zusammenspielen.[22] Damit entscheidet letztlich die Organisation, ob das aufgebaute Potenzial genutzt wird oder nicht, indem sie Bedingungen  schafft, die Wissenserwerb,  Wissensaustauch und Wissensanwendung ermöglichen und ein lernbezogenes Klima schaffen. Dazu müssen in einer ausdifferenzierten Verwaltung analog der Hirnfunktionen Synapsen gestaltet werden, dass Wissen zwischen Wissensträgern durch die intelligente Gestaltung von Lern- und Arbeitsbedingungen über funktionale und personale Grenzen hinweg genutzt werden kann.[23] Daher müssten neben der Pflege der Wissensbestände auch die Gestaltung und systemische Steuerung dieser ermöglichenden Bedingungen zum Kerngeschäft der Verwaltung gehören und diese Anforderung mit hoher Aufmerksamkeit gesteuert werden. Angesichts neuer Methoden und Instrumente verfängt der Hinweis auf knappe Ressourcen nicht mehr.

 

 

Die Diskussion um das selbstverantwortliche und selbstgesteuerte Lernen, um informelles Lernen und alternative Lernwege und Lernorte, der hohe Vernetzungsgrad von individuellen, organisationalen, technischen und kulturellen Einflussgrößen eröffnet die Chance, einen neuen Blick auf das Thema Bildungscontrolling zu werfen. Was ein Lernender aus dem wo auch immer Gehörten, Gesehenen und Erfahrenen letztlich für sich konstruiert, ist sein Geheimnis. Dieses zu externalisieren und in Nutzen zu überführen ist Aufgabe von Führung, Organisation und Kultur. Daher muss man sich die Frage stellen, ob nicht die Abbildung dieses Gelingens das primäre Ziel eines Bildungscontrollings ist und welche Mess- oder besser Analysemethoden für diese Qualität eines Bildungscontrollings in Betracht kommen. Dieses Controlling ist dann mehr als die Addition der Evaluationen der einzelnen Bildungsmaßnahmen, wie sie das Vier-Ebenen-Modell und deren Nachfolger noch nahelegen oder die Addition von Bildungsausgaben und deren Überführung in steuerungsfähige Kennzahlen. Denn Bildung und Lernen in einer Organisation ist mehr als die Summe der einzelnen Bildungsmaßnahmen. 

Bildung in einem modernen Sinn verstanden, ist ein Produkt aufeinander bezogener persönlicher und organisationaler lernfördernder Maßnahmen und Prozesse. Ist Lernen in Organisationen nicht nur eine persönliche Angelegenheit, sondern neben der persönlichen Motivation, wesentlich von strukturellen Anforderungen, der Qualität der internen Kommunikation und der gelebten Lernkultur abhängig, müsste der Lernerfolg auch auf dieser organisationalen Ebene anhand dieser Einflussgrößen bewertet werden. Ist Wissen das Kapital einer Organisation, muss es auch wie Kapital erfasst und gesteuert werden. Der Organisationserfolg von Lernen hat damit eine sehr starke Affinität zum intellektuellen Kapital bzw. zum intellektuellen Vermögen einer Organisation. Der in der Betriebswirtschaft heute schon übliche erweiterte Kapitalbegriff, unterscheidet "harte Werte" wie Geld, Anlagen und Immobilien von "immateriellen Werten" wie intellektuelles Eigentum (Patente, Copyright, Marken) und intellektuelles Kapital (Abbildung 1). Diese Unterscheidung ist für den hier anstehenden Bewertungszweck zu nutzen. Die nutzbaren Wissens- und Lernzugewinne bilden den Outcome. Die  eingesetzten förderlichen Bedingungen kennzeichnen den Input.[24] Die Stimmigkeit des den Outcome ermöglichenden organisationalen Settings bildet den Resonanzkörper, der in der Lage ist, intellektuelles Vermögen zu generieren. Dieses intellektuelle Vermögen setzt sich aus Human-, Struktur- und Beziehungsvermögen zusammen und ist in dieser Zusammensetzung zu erfassen und zu bewerten.[25]  

 
Abbildung 1 Werte einer Organisation
 
 

 

Aufbauend auf skandinavischen und österreichischen Vorstudien und Modellen hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie mit der „Wissensbilanz made in Germany“ eine Methode entwickeln und erproben lassen, mit deren Hilfe das intellektuelle Kapital erhoben und gesteuert werden kann.[26] Zur Nutzung der Wissensbilanz wurden ein Leitfaden entwickelt und eine Toolbox zur Verfügung gestellt, damit sich insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen sowie andere Organisationseinheiten mit vergleichbarer Struktur mit der gezielten Entwicklung ihres intellektuellen Kapitals bzw. Vermögens selbständig beschäftigen können.[27] Hintergrund der Entwicklung war die Überlegung, dass die gezielte Erfassung des intellektuellen Kapitals zusätzliches Erfolgspotenzial erschließt. Übliche Bilanzen reichen als Instrument hierzu nicht aus, da diese lediglich die finanzielle und materielle Vergangenheit der Organisation widerspiegeln. Zwischenzeitlich sind seit der Einführung zehn Jahre vergangen. Im Bereich der Wirtschaft wird die Wissensbilanz selbst in Großunternehmen als Instrument des strategischen Wissensmanagements genutzt.[28] Einer Schätzung zufolge wurden bislang rund 1000 Bilanzen durchgeführt.[29] Der Anwendungsradius dürfte sich weiter ausweiten, wenn sich die Wissensbilanz als Bestandteil der Lageberichterstattung nach § 289 HGB in Verbindung mit DRS 20 durchgesetzt hat.[30] Auch andere Staaten haben die Bedeutung der Bilanzierung des intellektuellen Kapitals erkannt und Wissensbilanzen eingeführt.[31]

Defizitär ist hingegen die Anwendung der Wissensbilanz in öffentlichen Verwaltungen, obwohl gerade diese ein besonders großes Interesse daran haben müssten, ihr intellektuelles Kapital wirksam zu steuern. Gerade im Non-Profit-Bereich geben die üblichen finanzorientierten Instrumente so gut wie keinen Aufschluss über den Geschäftserfolg ab. Die Wissensbilanz ermöglicht sowohl eine Organisationsbewertung im Sinne einer Rechenschaftslegung und trägt dazu bei, eine zeitgemäße Organisationssteuerung, die immaterielle Faktoren als echte Vermögenswerte der Organisation systematisch einbezieht, aufzubauen.[32]    

      

 

In den Verwaltungen ist das Managen von Wissen und Lernen dem Grunde nach nicht neu. In einer individualisierten und einzelfallbezogenen Form hat es, wie die Aus- und Fortbildungsprogramme zeigen, schon immer stattgefunden. Doch man scheut eine systematische Auseinandersetzung auf der organisationalen und strategischen Ebene und setzt auf eher iterative Ansätze, die vom Engagement einzelner Personen getragen werden. Vordergründig wird der systematische Mangel mit Ressourcendefiziten begründet. Doch wie die neuen Lernformen und Lernwege zeigen, ist die Finanzierung von Lernprozessen zwar auch, aber nicht nur eine Frage des Geldes. Hinzu kommt, dass die Generierung von neuem Handlungswissen immer auch mit der Bewältigung von Unsicherheiten, mit Veränderungen und mit Machtfragen zu tun hat. Neues Wissen stört Routinen. Werden die Wissensbasen in einer Organisation neu gewichtet, kann das zu Bedeutungsverlusten auf der einen und zu Bedeutungsgewinnen auf der anderen Seite und damit zu Machtverschiebungen führen, sofern die Verluste nicht kompetenziell kompensiert werden können. Doch Kompetenz hängt nicht nur von „Wahrnehmen“, sondern auch von „Dürfen“ ab, also nicht nur von der personalisierten Zuschreibung von Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und von bestimmten persönlichen Dispositionen ab, sondern immer auch von der Zuweisung von Handlungsmacht oder in der Zulassung von Handlungsfreiheit seitens der Organisation.[33] Daher ist Wissensmanagement immer auch Veränderungsmanagement und teilt in gleicher Weise deren Schicksal, dass das Unbekannte zunächst von der bestehenden Kultur immunisiert wird. Von daher war es nicht verwunderlich, dass es vieler Suchschleifen bedurfte, bis eine Behörde gefunden wurde, die den Mut hatte, sich an der Erprobung der Eignung der „Wissensbilanz made in Germany“ für die öffentliche Verwaltung zu beteiligen.

 

Nachfolgend werden die Methode der Wissensbilanz und das Pilotprojekt in der gebotenen Kürze vorgestellt.[34]

 

2.1      Was ist eine Wissensbilanz?

 

Eine Wissensbilanz ist ein gemeinsam mit repräsentativ ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern systematisch erstellter Bericht über das bewertete intellektuelle Vermögen einer Organisation. Der Bericht zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen und dem intellektuellen Vermögen auf. Dieses wird dazu in Dimensionen aufteilt und über Einflussgrößen und Indikatoren beschrieben und bewertet.[35] Die Anwendung wird elektronisch unterstützt. Dazu steht im Netz eine frei verfügbare Toolbox zur Verfügung, mit deren Hilfe sowohl die Bewertungen dokumentiert, die statistisch mathematischen Prozesse durchgerechnet und ausgewertet sowie das Ergebnis in einer strukturierten Form als „Wissensbilanz“ ausgedruckt werden können.[36] Die Wissensbilanz ermöglicht eine strukturierte Bewertung des intellektuellen Vermögens mit einem überschaubaren Aufwand.[37]  

Der wesentliche Nutzen einer Wissensbilanz besteht darin, dass

  • die zentrale Ressource der Verwaltung im Wege einer strukturierten Organisationsdiagnose bewertet und gesteuert werden kann,
  • die Handlungsfelder identifiziert werden, die bezogen auf die Zielerreichung den höchsten Wirkungsgrad aufweisen,[38]
  • Investitionen und sonstige Maßnahmen gezielt angesetzt und Streuverluste vermieden werden können, 
  • der Wirkungsgrad von Investitionen und sonstigen Maßnahmen selbst bewertet werden kann, 
  • die Bewertungen mitarbeitergetragen sind und Veränderungen daher eine höhere Akzeptanz haben,
  • eine ganzheitliche von allen Beteiligten geteilte Perspektive auf Bildung, Wissen, Lernen sowie Leistung und Qualität in der Behörde erzeugt wird,
  • eine offene und konstruktive Diskussion über das intellektuelle Vermögen einer Organisation und über die Pflichtenlage aller beteiligten Akteure entsteht,
  • ein modernes Bildungscontrolling mit einfachen Mitteln und mit vertretbarem Aufwand durchgeführt werden kann.
 

 

Der Prozess zur Erstellung einer Wissensbilanz ist in dem Leitfaden des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie ausführlich beschrieben.[39] Daher wird sich diese Beschreibung auf die Darstellung der zentralen Umsetzungsschritte beschränken, die um wesentliche Pilotierungserfahrungen ergänzt wird.

 

 

Die Durchführung einer Wissensbilanz ist ein zu planendes Projekt. Dazu sind Anfang und Ende, die Meilensteine sowie der Grad der Inanspruchnahme des zu beteiligenden Personals und ein geeigneter Ort zu bestimmen.[40] Die in Abbildung 2 definierten Meilensteine zeigen, dass dem Plan zufolge die Einführung in einem halbtägigen und die anschließenden Bewertungen einschließlich der Evaluation in vier ganztägigen Workshops durchgeführt werden sollten.

 

Abbildung 2 Meilensteine 
 

Im realen Ablauf hat sich gezeigt, dass der Aufwand sogar auf 3 ½ Tage reduziert werden konnte, wobei zugegeben werden muss, dass das nur deshalb gelang, weil die eingebundenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entsprechender Mehrarbeit bereit waren. Zwischen der Einführung und dem letzten Workshop lagen nicht ganz zwei Monate. Der 71-seitige Bericht konnte einen Monat später übergeben werden. Damit kann bestätigt werden, dass die Wissensbilanz ein Instrument ist, das mit einem vertretbaren Aufwand in einem überschaubaren Zeitrahmen realisiert werden kann und daher die Ressourcenbindung berechenbar ist.      

 

Die Erstellung einer Wissensbilanz ist ein beteiligungsorientierter Ansatz. Erforderlich ist ein repräsentativ zusammengestelltes Bewertungsteam. Die Auswahl trifft die Behördenleitung. Um die Anforderungen zu beschreiben und um die Zusammenstellung des Teams zu erleichtern, wurde der Behördenleitung eine Bewertungshilfe angeboten. Mit dieser Hilfe war es möglich, die vorausgewählten Personen für eine Feinauswahl systematisch zu klassifizieren, um über die Auswahl eine möglichst hohe Repräsentativität zu erhalten (Abbildung 3). Die Behördenleitung hat das Angebot angenommen. Ergebnis war, dass alle in der Abteilung vertretenen Gruppen in dem Bewertungsteam vertreten waren. Bei der Auswahl ist auch zu beachten, dass die Mitglieder des Bewertungsteams an allen Workshop-Sitzungen teilnehmen können. Insgesamt sollte das Bewertungsteam eine angemessene Größe haben und die Zahl von 18 Teilnehmende möglichst nicht übersteigen.  

 

Abbildung 3 Auswahl von Schlüsselakteuren
 

Die Erstellung einer Wissensbilanz ist ein komplexer Prozess. Er umfasst Vorgespräche, die Zusammenstellung des gesamten Bewertungsarrangements, die Moderation der Workshops, die Dokumentation der Bewertung, die analytische Aufbereitung der Ergebnisse sowie die Zusammenführung der Ergebnisse und Erkenntnisse in einem mit den Beteiligten abzustimmenden Bericht. Die Moderation der Workshops erfordert zwei Personen, da neben der inhaltlichen und prozessualen Steuerung, der Diskussionsleitung sowie der Durchführung der Bewertungen gleichzeitig auch die Ergebnisse dokumentiert werden müssen. In der angesetzten Zeit ist das von einer Person nicht zu leisten.  

Für die Vorbereitung und Durchführung einer Wissensbilanz in einer Landesverwaltung sind nicht nur Anwendungserfahrungen, sondern auch verwaltungswissenschaftliche Kenntnisse und organisationsentwicklerische Erfahrungen erforderlich. Dieses Sachkundeerfordernis kommt dann zum Tragen, wenn im Bedarfsfall interveniert werden musste, weil beispielsweise der Wertungsrahmen verkannt oder der Bewertungsbezug verlassen wurde. Obwohl gemeinsam mit dem Bewertungsteam die Einflussgrößen definiert und besprochen wurden, war es ratsam in die Einflussgrößen einzuführen und dabei anhand von Bildern die Bandbreite einer Einflussgröße oder eines Indikators aufzuzeigen. Dabei bestand die Schwierigkeit darin, auch Extrempositionen innerhalb eines Wertekontinuums möglichst neutral und wertfrei zu beschreiben, um die Bewertung in keiner Weise zu beeinflussen. Reflexive Prozesse mussten beispielsweise dann ausgelöst werden, wenn Kausalzuschreibungen offensichtlich fehlerhaft waren oder sich das Wertungsergebnis in der Begründung nicht wiederfand. Infolge dieser Interventionen entwickelte sich regelmäßig eine Diskussion, die zu einer stärkeren Profilierung der Votierung führte.[41]        

 

 

Bei der Beschreibung des Umfelds geht es im Wesentlichen um die Bezeichnung des Bewertungsobjekts, um die Beschreibung des Aufgabenfelds, die Organisation der Behörde und um die Beschreibung der Zusammensetzung der Belegschaft. Es muss allen Beteiligten deutlich sein, was bewertet wird. Denn das Bewertungsobjekt muss nicht zwingend eine ganze Behörde sein. Auch Teile davon können einer Bewertung unterzogen werden, was im vorliegenden Fall zutraf. Für die Moderation ist die Beschreibung der Aufgaben sowie der Abläufe aber auch die Zusammensetzung der Belegschaft beispielsweise in männlich, weiblich, Teilzeitbeschäftigte oder Heimarbeitende wichtig, um Äußerungen und Interpretationen besser verstehen und zuordnen zu können.  

Für die Bewertung ist es auch wichtig, welche Prozesse bewertet werden. Im vorliegenden Fall standen die Kernprozesse im Fokus der Bewertung und nicht die Supportprozesse. Nicht unwichtig für die Moderation ist auch die Kenntnis typischer Problemstellungen. Dazu gehören Informationen über vergangene Organisationsuntersuchungen oder zu Einsparauflagen sowie über die Lösung anstehender oder zu erwartender Problemstellungen wie die Umsetzung neuer Gesetze, die Einführung neuer Technologien oder Fragen zur personellen Mobilität. Die in der Wirtschaft wichtige Beschreibung der Wettbewerbslage spielt im öffentlichen Sektor in den meisten Fällen keine Rolle.

 

 

Behörden haben regelmäßig keine Geschäftsmodelle. Geschäftsmodelle in Unternehmen beschreiben den Unternehmenszweck und das Unternehmensziel. Behörden können über etwas Gleichwertiges verfügen, wenn strategische Ziele definiert sind. Jede Organisationsbewertung braucht einen Bezugspunkt. Sonst wird sie beliebig. Diesen Bezugspunkt bilden die strategischen Ziele. Existieren sie nicht, müssen sie daher entwickelt werden.[42] Im vorliegenden Fall lag ein aktuelles Strategiepapier vor, das die mittelfristigen Herausforderungen der Behörde beschrieb, daraus die zentralen Anforderungen ableitete und mit drei strategischen Zielen abschloss. Diese wurden in ihrer Kurzfassung der Wissensbilanz zu Grunde gelegt (vgl. nachfolgende Tabelle).

 
Tabelle 1 Strategische Ziele
 
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
Die übertragenen Aufgaben werden dauerhaft, wirtschaftlich und sachgerecht in einer hohen Qualität erledigt (Benchmark und positives Beschwerdeverhalten der Kunden).
Verbesserung der Kundenzufriedenheit
Die Anliegen der Kunden werden schnell und im Rahmen der gesetzlichen Regelungen erledigt. Wir stehen bezüglich Kundenorientierung an der Spitze der Behörden der Landesverwaltung (positives Beschwerdeverhalten der Kunden).
Verbesserung der Motivation und Qualifikation der Beschäftigten
Wir gewährleisten gute Arbeitsbedingungen und pflegen ein motivierendes Arbeitsklima. Wir fördern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und fachlichen Anforderungen (Zufriedenheit).
 

 

Die Grundlage zur Erfassung des intellektuellen Vermögens bilden die drei Dimensionen: Humanvermögen, Strukturvermögen und Beziehungsvermögen.

  • Das Humanvermögen umfasst alle Aspekte, die im Besitz der Bediensteten sind, wie Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation.[43] Es umfasst damit sowohl die Voraussetzungen für ein leistungsbezogenes Verhalten, als auch die Voraussetzungen, die eine Leistungsfähigkeit herbeiführen wie Personalentwicklung und Führungskräfteentwicklung. Es kann aber auch mitarbeiterbezogene Strukturen wie Teamarbeit oder Auswahlprozesse umfassen.[44] Im vorliegenden Fall wurde das Humanvermögen über die Einflussgrößen: Mitarbeiterkompetenz, Führungskompetenz, Fachkompetenz und soziale Kompetenz erfasst. Die strukturbezogenen Aspekte des Humanvermögens wurden dem Strukturvermögen zugewiesen.     
  • Das Strukturvermögen umfasst die Strukturen und Prozesse, die die Bediensteten benötigen, um in ihrer Gesamtheit produktiv zu sein.[45] Mit Hilfe des Strukturvermögens werden die Voraussetzungen geschaffen, damit das Humanvermögen zum Tragen kommt. Beide Bereiche sind daher eng miteinander gekoppelt. Zum Strukturvermögen gehören beispielsweise die Systeme, Abläufe und Routinen, die es einer Behörde ermöglichen, ihre komplexen Aufgaben zu erfüllen. Im vorliegenden Fall wurde das Strukturvermögen über die Einflussgrößen Wissenstransfer, Führungsinstrumente, Veränderungsfähigkeit, Gestaltung der Arbeitsbereiche, IT-Infrastruktur, Lernräume, Lernangebote und Produktinnovationen erfasst.
  • Das Beziehungsvermögen stellt die Beziehungen zu Kunden und „Lieferanten“ sowie zu sonstigen Partnern und zur Öffentlichkeit her.[46] Es kann in Business- und in Sozialkapital unterschieden werden.[47] Im öffentlichen Bereich können beispielsweise Kundenportale oder Leistungsabsprachen mit vorgesetzten Behörden oder die Kooperation mit anderen Behörden dem Businesskapital zugerechnet werden. Dem Sozialkapital werden die Aktivitäten zugerechnet, die geeignet sind, Vertrauen aufzubauen und zu pflegen oder die erreichte Reputation zu halten, wie sie mit Imagekampagnen oder mit der Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern an Entscheidungen erreicht werden können. Im vorliegenden Fall wurde das Beziehungsvermögen über die Einflussgrößen Kommunikation in der Behörde (kann auch dem Strukturvermögen zugeordnet werden), das Bild der Behörde bei den Bediensteten des Landes, die Beziehung zu wichtigen Behörden und die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen erfasst.

Zur Erfassung des intellektuellen Vermögens konnte auf die im Leitfaden angebotene Musterbeschreibung nur zum Teil zurückgegriffen werden. So mussten die Einflussfaktoren vor dem Hintergrund der Zielsetzung erweitert werden. Die in der Mustervorlage angebotenen Vorschläge für Kennzahlen konnten nicht angewandt werden. Passende Kennzahlen gab es in der Behörde nicht. Dem Gebot der Wirtschaftlichkeit zufolge sollten sie zu diesem Zweck auch nicht erhoben werden.[48] Daher konnten die Einflussgrößen nur über Indikatoren beschrieben werden, die dazu für das Bewertungsteam beobachtbar bzw. nachvollziehbar gemacht werden mussten. Die in der Mustervorlage enthaltenen Definitionsvorschläge waren als Orientierungshilfe nützlich.[49] Zum Teil mussten eigene Beschreibungen gefunden oder bestehende angepasst werden. So wurde im Pilotprojekt beispielsweise die Führungskompetenz als „die Fähigkeit beschrieben, Menschen zu motivieren, die gesetzten oder vereinbarten Ziele zu erreichen, Freiräume für eigenverantwortliches Handeln, Kreativität und Eigeninitiative zu schaffen und Grenzen aufzuzeigen.“ Nachdem die Einzelelemente der Definition erläutert worden waren, konnte das sich daraus ergebende Bild für die Bewertungen genutzt werden. Dieser Prozess war wichtig, um über eine von allen getragene Verständigungsbasis zu verfügen. Jedes Teammitglied muss ein klares Bild von den Inhalten einer Einflussgröße haben und mit diesem Bild arbeiten können.

Bei der Zusammenstellung der Einflussgrößen war auch darauf zu achten, dass die Zahl der Ergebnis- und Einflussgrößen einen bearbeitbaren Rahmen nicht übersteigt. Erfahrungen zufolge ist eine Beschränkung auf bis zu 24 Größen gerade noch machbar. Wünschenswert sind eher 20 Größen. Vor einer allzu starken Ausdifferenzierung der Einflussgrößen ist zu warnen, denn jede Einflussgröße muss nicht nur nach verschiedenen Kategorien bewertet werden, sondern - wie noch gezeigt wird - auch im wechselseitigen Wirkungsbezug erfasst werden. 24 Größen multiplizieren sich dann zu 552 Einzelbewertungen.

 

 

Die Bewertung des intellektuellen Vermögens unterscheidet zwei Bewertungsschritte, die Bewertung der Einflussgrößen im vorliegenden Fall nach Qualität und Systematik sowie die Bewertung der wechselseitigen Einflussintensität. Ziel der Bewertung der Qualität einer Einflussgröße ist es, festzustellen, in welcher Ausprägung diese in Bezug auf die Ziele vorliegt. Die zentrale Frage lautet daher hier: Ist die Qualität ausreichend oder gut genug oder sogar besser als erforderlich, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen?[50] Über die Bewertung der Systematik einer Einflussgröße wird die Frage beantwortet, wie systematisch bzw. wie nachhaltig eine Einflussgröße bedient wird, oder anders gefragt, was tut eine Behörde erkennbar, damit eine Einflussgröße nachhaltige, also nicht nur kurzfristige Effekte in Bezug auf die Zielerreichung zeigt. So wird, um in dem oben genannten Beispiel zu bleiben, eine Führungskompetenz dann systematisch gepflegt, wenn es eine entsprechende Entwicklungskonzeption gibt, die belegbar umgesetzt wird und deren Umsetzung durch Strukturen und Prozesse gewährleistet wird. Nur dann kann erwartet werden, dass das mit der Konzeption intendierte Verhalten seitens der Organisation nicht nur wahrgenommen, sondern auch gesteuert wird. Da bei dem hier beschriebenen Ansatz die kommunikativen Elemente und Bedingungen sowie die Verknüpfungen und Beziehungen im Vordergrund standen, konnte auf die Bewertungsgröße „Quantität“ verzichtet werden. Der Mangel an geeigneten Kennzahlen konnte damit in eine Chance umgedeutet werden, eine rein qualitative Bewertung der Beziehungen eines humangetriebenen Wissensmanagements durchführen zu können.     

 

Die Bewertung einer Einflussgröße erfolgte in drei Schritten.

  • Im ersten Schritt, wurde das Bewertungsteam nach einer Einführung und einer kurzen Besinnungspause um eine Spontanbewertung gebeten. Dazu wurden die Teammitglieder gebeten, zunächst nur summarisch zu voten, bevor die dem jeweiligen Votum zugrunde liegende Intuition aufgedeckt und die Bestandteile diskutiert werden. Nach einer kurzen Phase der Besinnung wurden die Teammitglieder gebeten, das Schild hochzuhalten, das der persönlichen Wertung entspricht (nicht vorhanden, teilweise ausreichend vorhanden, meist ausreichend vorhanden, immer vorhanden, mehr als erforderlich vorhanden). Eine Diskussion wurde zunächst nicht zugelassen. Hintergrund dieser Vorgehensweise ist, dass infolge der Fragestellung Bilder entstehen und darüber eine Informationsfülle aktiviert wird, die so weder kognitiv noch sprachlich fassbar, sondern nur intuitiv auszudrücken ist. Ausgehend von zwei polaren Betrachtungen kam das Pendel dort zur Ruhe, wo ein intuitiv gespürtes Gleichgewicht zwischen der Wahrnehmung und der Wertung entstanden ist.[51] Eine Diskussion hätte zu einer Selektierung und Filtrierung der Wahrnehmung geführt und damit möglicherweise wichtige Inhalte ausgeblendet oder verzerrt dargestellt. Diese Vorgehensweise erfordert zunächst zu akzeptieren, dass über Gefühle mehr Wissen angesprochen wird, als über den Verstand. Die Öffnung für Intuitionen gelang. Damit konnte das implizite Wissen jedes Teammitglieds für die Bewertung aktiviert werden.[52]
  • Im zweiten Schritt wurden entsprechend den Votierungen Gruppen gebildet. Hier folgte der Wechsel von der Emotio zur Ratio.[53] Jede Gruppe wurde nach den Gründen für die entsprechende Bewertung gefragt. Im Bedarfsfall wurde hinterfragt, ob die Begründung auf besonders präsenten Einzelfällen beruht oder einer allgemeinen Erkenntnis entspricht. Über unterschiedliche Sichtweisen und Einschätzungen wurde diskutiert. Die Argumente wurden entsprechend der Votierungen erfasst. Diese differenzierte Erfassung ist geboten, weil sich Workshop-Teilnehmer nicht immer an ein aus Problembeschreibung, Analyse und Lösung bestehendes Moderationskonzept halten. Die Äußerungen können sowohl Entscheidungsgründe, Bedenken, Ideen für Maßnahmen, Hintergründe als auch weitergehende Fragen enthalten. Diese Offenheit ist wichtig. Denn über sie ist es auch hier möglich, die emotionale Seite des Wissens als Zugang zu hinterlegten Wissensbeständen sowie Spontaneität und Kreativität für die Generierung von Ideen und Lösungen zu nutzen.[54] Würde man diese unterbinden, würde man der Diskussion nicht nur Lebendigkeit entziehen, sondern auch auf wichtiges Wissen verzichten. Damit sich dieses Wissen bei der weiterführenden Bearbeitung nicht verselbständigt, musste es im Kontext seiner Abgabe dokumentiert werden.  
  • Im dritten Schritt wurde das Bewertungsteam wiederholt gebeten, nunmehr endgültig zu votieren. Außenseiter bleiben meist bei ihren Voten. Im Mittelfeld konnten leichte Anpassungen festgestellt werden. Aus der Summe der Einzelvoten wurde der Mittelwert gebildet.  
 Abbildung 4 Stärken-Schwächen-Analyse
 

Abbildung 4 zeigt die Bewertung einer Einflussgröße. Sie zeigt deutlich, dass sowohl die Qualität (gelbe Balken), als auch die Nachhaltigkeit (grüner Balken) sehr gut bewertet wurden. Schlüssig begründet wurden die guten Bewertungen insbesondere mit dem hohen institutionalisierten Kontrollaufwand, der niedrigen Fehlerquote, den - bezogen auf die Masse - geringen Fehlerrückmeldungen und mit der hohen Qualität der Prozesssteuerung.

 

Ergebnis der Bewertungen aller Einflussgrößen nach Qualität und Systematik ist das Stärken-Schwächen-Profil, in dem die wichtigen Werttreiber dieser Behörde zusammen gefasst sind (Abbildung 5). Hier zeigen sich schon erste mögliche Schwachstellen wie bei SK-8 (Fortbildungsangebote) und SK-9 (Produktinnovationen). Daraus sind jedoch noch keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Denn, ob diese Schwächen noch im Spiel der Wechselwirkungen Bestand haben werden, zeigt erst die Wirkungsanalyse (2.7).  

 
 
Abbildung 5 Stärken-Schwächen-Profil

 

 

Da im vorliegenden Fall auf keine konkreten Kennzahlen zurückgegriffen werden konnte, entfiel dieser Schritt. Er zeigte sich im vorliegenden Fall auch als nicht erforderlich.

 

 

Während die bisherigen Bewertungen noch linear erfolgten, wird bei diesem Schritt die Behörde als ein komplexes soziales System betrachtet. Die Behörde wird in ihrer Wirkungsweise bewertet. Dazu werden alle Ergebnis-, Prozess- und Einflussgrößen aufeinander bezogen bewertet. Die Wirkungsanalyse ist heute eine universell einsetzbare Methode zur Bewertung von Wirkungen in sozialen Systemen. Sie beruht auf Vorarbeiten von Frederic Vester und liegt auch der Methode des ganzheitlichen Problemlösens zu Grunde. Wirkungsanalysen werden - wenn auch nicht in dieser Form - im Rahmen von Umweltverträglichkeitsprüfungen oder bei der Entwicklung und Bewertung von Nachhaltigkeitsstrategien verwendet[55]

Bei der Wirkungsanalyse wird gefragt, wie die Wirkung einer Größe auf eine andere eingeschätzt wird, ob stark, mittel, schwach oder keine. Die Bewertung erfolgte analog dem oben beschriebenen Dreierschritt. Bei 21 zu bewertenden Ergebnis- und Einflussgrößen mussten an einem Tag von dem Bewertungsteam 420 Bewertungen vorgenommen, diskutiert und begründet werden. Diese herausfordernde Leistung musste von den Beteiligten eingefordert werden, da bei einer größeren Unterbrechung eine kognitive Bereinigung des Bewertungsrasters möglich ist und sich damit der subjektive Bewertungsrahmen verändern kann. Daher kann eine mehr oder weniger große Unterbrechung dazu führen, dass die vorausgegangen Bewertungen mit den Folgebewertungen nicht mehr vergleichbar sind. Dieser zeitliche Druck musste bei der Moderation von Anfang an eingeplant werden. Ein strenges Zeitregime und eine konzentrierte und disziplinierte Arbeit waren daher zwingende Leitungsvoraussetzungen. Bei den Bewertungen wurde auch unterschieden in kausale und in zeitliche Wirkungen. Die kausale Bewertung erfolgte moderiert. Die weniger aufwendigere Bewertung der zeitlichen Wirkung (kurz, mittel, lang, keine) konnte davon abgetrennt in Eigenregie der Behörde durchgeführt werden. 

 

 

In den bisher skizzierten Schritten wurde gezeigt, wie das Datenmaterial erfasst und bewertet wurde. Der wirklich spannende Teil ist die Datenanalyse mit Hilfe einer Sensitivitätsanalyse.[56] Dazu ist unbedingt die Toolbox zu nutzen. Wird das Datenmaterial außerhalb der Toolbox erfasst, ist es dazu in die entsprechenden Masken einzugeben. Einen ersten Blick auf das Gesamtergebnis des Bewertungsobjekts erlaubt das Potenzialportfolio (Abbildung 6). Dieses ergibt sich aus der Zusammenführung der beiden oben genannten Bewertungsschritte und der Erweiterung um eine dritte Dimension. Diese Erweiterung kann dazu führen, dass diese Bewertung von der ersten Auswertung abweicht. So können bei einer Gesamtperspektive, einzelne Schwächen (vgl. Nr. 2.5) ihre Relevanz verlieren und neue Problemstellungen auftreten. In diesem Portfolio wird aufgezeigt, bei welchen Einflussgrößen in Bezug auf die Zielerreichung

  • kein Handlungsbedarf besteht,
  • welche Größen weiter zu analysieren oder
  • zu entwickeln sind und welche
  • Größen möglichst stabilisiert werden sollten.    

Für weitergehende Auswertungen sind insbesondere die Einflussgrößen interessant, die noch Entwicklungspotenzial haben. Diese liegen hier bei „Qualifikationsverbesserung“ als Ergebnisgröße und dementsprechend auch bei der „Fortbildungsverbesserung“ als entsprechenden Input sowie im Bereich der internen Kommunikation. Dass die „Schwäche Produktinnovation“ (vgl. Nr. 2.7) hier im Analysebereich auftaucht, liegt daran, dass anhand der Bewertungen aller diesbezüglichen Wechselwirkungen deutlich wurde, dass das eigentliche Bewertungsobjekt verlassen wurde. Denn für Produktinnovationen ist eine andere Abteilung zuständig. Das Team sah sich nicht in der Lage, über die Qualität der Produktinnovation dieser Abteilung abschließend zu entscheiden.  

  

Abbildung 6 Potenzialportfolio

 

Sind die ersten Stellhebel identifiziert, muss weiter analysiert werden, ob diese auch einer Detailuntersuchung Stand halten. Solche Analysen werden meist auf der Grundlage von Basiselementen einer Organisation und Schlüsselproblemstellungen in Organisationen vorgenommen. Dazu gehören insbesondere

  • keine oder eine unklare Strategie
  • Probleme bei der internen Strategie- oder Zielbindung
  • Defizite bei der internen und externen Kommunikation
  • Mängel bei der Entscheidungsfindung
  • Probleme in den Prozessen und in den Strukturen
  • Umgang mit Hierarchie, Macht und Kontrolle
  • Defizite bei der Führung oder bei der Befähigung des Personals
  • Widerstände gegen organisationale Veränderungen
  • Probleme beim organisationalen Lernen

Hierbei spielen zwei Zugangsfragen eine wichtige Rolle:

  • Was passiert, wenn …? Dazu können in der Toolbox Einflussgrößen zu- und weggeklickt werden, um Beziehungen isolieren und damit besser diagnostizieren zu können. 
  • Warum passiert etwas nicht, obwohl es eigentlich hätte passieren müssen?

Im vorliegenden Fall hilft die zweite Frage weiter. Warum besteht Entwicklungsbedarf bei den der Befähigung dienenden Ergebnis- und Einflussgrößen, wenn die den Output repräsentierenden Ergebnisgrößen keinen Hinweis auf einen entsprechenden Handlungsbedarf geben?

Die Antwort auf diese und vergleichbare Fragen liefert der Einblick in das Wirkungsnetz der Organisation. Abbildung 7 zeigt - zunächst überraschend -, dass nur das strategische Ziel Wirtschaftlichkeit (GE-1) auf die zentralen Geschäftsprozesse (GP-1) wirkt. Diese Einschätzung ist jedoch nicht verwunderlich, da in dieser Behörde die Geschäftsprozesse genau definiert sind, ständig optimiert werden und nach einem bestimmten auch technisch gestützten Prozess ablaufen. Diese sich daraus ergebende Taktung ist erforderlich, um den hohen Geschäftsanfall in Routinen überführen und bewältigen zu können. Infolge des hohen Grades an Prozesssteuerung kann die Behörde auch Arbeiten in Teilzeit oder im Homeoffice anbieten, zu dem andere Behörden so nicht in der Lage sind. In dieser Prozesssteuerung findet sich das zu Handlungswissen geronnene Bildung- und Lernpotenzial wieder. Demgegenüber hat das strategische Ziel der Qualifikationsverbesserung (GE-3) eher einen kulturprägenden Binnenbezug. In Richtung Kernprozesse werden keine Verbesserungen erwartet. Geringe Verbesserung werden bei der „Kundenorientierung“ erwartet (GE-2), obwohl diese schon ein zufriedenstellendes Niveau erreicht hat. Die Analyse zeigt weiter, dass die Fachkompetenz (HK-3) sich wesentlich über eine interne Lernkommunikation unter Ausnutzung von „Lernräumen“ bildet (SK-7). Dies ist nur ein Analysebeispiel, das von der Moderation vorzubereiten und im Team zu besprechen ist, bevor konkrete Maßnahmen entwickelt werden können.

     
 
Abbildung 7 Beispiel eines Wirkungsnetzes
 

 

Was bedeutet die unter Nr. 2.8 vorgestellte Analyse für die Maßnahmenfindung. Die Analyse hat gezeigt, dass die Prozesse wirtschaftlichen Anforderungen entsprechen. Sie hat auch ergeben, dass in das Prozessdesign der Großteil des Organisationswissens eingebunden ist. Wenn Qualifizierungsbedarf trotzdem diagnostiziert wird, müsste es sich um Wissens- und Lernbedarfe handeln, die Bedarfe abdecken, die außerhalb des in Prozesse gefassten Routinegeschehens liegen, also um die Lösung unvorhergesehener oder außergewöhnlicher Fälle und um die Bewältigung von Unsicherheiten. Im Mittelpunkt der Maßnahmenfindung standen daher Fragen wie: Was kennzeichnet komplexe Entscheidungslagen? Welches Wissen brauchen wir? Wer kann bei uns was? Wie können wir bedarfsbezogen, direkt und unmittelbar den erforderlichen Wissenstransfer organisieren? Wie können wir besser voneinander lernen? Wie können wir neben dem Arbeitsprozess parallel verlaufende Kommunikations- und Lernprozesse installieren? Die Vorschläge reichten beispielsweise von der Verbesserung des Methodenwissens, über die Präzisierung der Zielsetzungen bei den  Fachfortbildungen und eine bessere Aufbereitung der Wissensbestände bis hin zur Einführung eines selbstorganisierten Erfahrungsaustausches. Wegen der stark ausgeprägten Prozesshaftigkeit, spielten Führungskräfte und unmittelbare personale Führung bislang eine untergeordnete Rolle. Diese hatte die Behörde bereits erkannt und ein Führungskräftekonzept auf den Weg gebracht.         

 

 

Für die Erstellung der Wissensbilanz bietet die Toolbox eine strukturierte Erstellungshilfe an. Die Struktur orientiert sich am Erstellungsprozess. Vorgeschaltet ist eine Einleitung mit einem Vorwort, um die Absichten und Ziele der Bilanzierung beschreiben zu können. Alle in die Toolbox eingegebenen Daten und Bewertungen werden als Texte und Graphiken wiedergegeben. Leider können in der Dokumentation nicht einzelne Wirkungsnetze graphisch abgebildet, sondern nur beschrieben werden. Dem Leser wird damit die Nachvollziehbarkeit erschwert. Sie müssen deshalb nachträglich im Wege der Bildverarbeitung eingefügt werden. Dafür ist im entsprechenden Textfeld Raum vorzusehen. Die Vorlage endet mit einem Fazit zur Analyse, mit einer Maßnahmenübersicht und mit einem Ausblick.         

 

 

Ziel der Pilotierung war es, neben der Erstellung einer bildungs- und lernbezogenen Organisationsdiagnose für eine Behörde auch generell in Erfahrung zu bringen, ob die im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums entwickelte Methode der „Wissensbilanz made in Germany“ auch auf öffentliche Verwaltungen übertragbar ist. Die Teilnehmer haben das generell bejaht. Übereinstimmend fanden sie die Methode interessant und inspirierend. Sie verschafft neue Einblicke, wie die eigene Behörde funktioniert. Die Teilnehmenden zeigten sich von der Wirkung des methodischen Vorgehens überrascht. Die Interpretation der Fragen wurde als Herausforderung angenommen. Insgesamt gesehen, stellten sie fest, dass das Ergebnis ein realistisches Bild der Behörde zeichnet und die Methode mit leichten Anpassungen bei den Einflussfaktoren auf andere Landesbehörden übertragbar sein müsste.

 

 

Mit diesem Projekt konnte nachgewiesen werden, dass das intellektuelle Vermögen einer Verwaltungsorganisation abgebildet und qualitativ bewertet werden kann. Es konnte aufgezeigt werden, dass komplexe Wirkungszusammenhänge, wie sie sozialen Systemen eigen ist, mit der Wissensbilanz erfasst, analysiert und gesteuert werden können. Der mit der Wissensbilanz verbundene Lösungswege zeigt, wie ein in einem komplexen System stufenweise die Handlungsfelder identifiziert werden können, die für den Erfolg einer Organisation maßgebend sind. Damit findet schrittweise eine Ausfiltrierung von „Unwichtigkeiten“ statt. Diese Fokussierung hat den weiteren Vorteil, dass am Ende auch kein „Bauchladen“ unterschiedlicher Maßnahmenbündel stehen, die dann intuitiv gefiltert werden, sondern nur solche, die ausgehend von der strategischen Ausrichtung eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit tragen.

Die Wissensbilanz ist für die Behördenleitung ein wichtiges strategisches Steuerungsinstrument und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Kommunikationsmedium zum besseren Verständnis von Ereignisse und Zusammenhängen in ihrer Organisation. Der „Kompetenzmonitor“, so die Bezeichnung der Wissensbilanz im Projekt, ist geeignet eine Lücke im Bildungscontrolling zu schließen. Denn das Projekt hat gezeigt, dass es auch jenseits von Kennzahlen ein wirksames Instrument gibt, mit dessen Hilfe effektiv und effizient eine auf Bildung und Lernen bezogene Steuerung durchgeführt werden kann. Die in der Wissensbilanz angelegte Organisationsdiagnose ermöglicht nicht nur eine Verbesserung der strategischen Ausrichtung einer Behörde, sondern infolge der prospektiven Betrachtung immer auch eine Risikovorsorge.

Die Wissensbilanz lenkt den Blick auf die eigentlichen Werttreiber einer Organisation. Dabei baut bereits der Prozess der Bilanzierung ein gemeinsames Verständnis für die weichen Faktoren und deren Funktionsweise auf.[57] Die Beteiligten lernen zu erkennen, wie ihre Organisation tickt. Gestärkt wird auch eine mitarbeiterorientierte Verwaltungsführung, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die strategische Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit ihrer Verwaltung eingebunden werden. Die erste Wissensbilanz wirkt wie eine Eröffnungsbilanz. Wird die Bilanzierung nach zwei Jahren wiederholt, kann anhand der Veränderungen im Potenzialportfolio feststellt werden, ob die eingeführten Maßnahmen die Organisation in die intendierte Richtung bewegt haben. Ist das nicht der Fall, müssen Korrekturen veranlasst werden. Die Aufrechterhaltung von Fehlinvestitionen kann damit vermieden werden.     

Ist das Ziel eines Bildungscontrollings die Einführung eines Benchmarkings, hat die Methode den Nachteil, dass die „Ergebnisse“ kaum mit denen anderer Behörden vergleichbar sind, weil jede Organisationsanalyse ein Unikat ist. Sollte dies das Ziel sein, müssten für die Branche „öffentliche Verwaltung“ entsprechende Standards entwickelt werden.

 

 

 



[1] Voßkuhle, A., 2008, S. 14. 
[2] Als Information werden die Inhalte und Eigenschaften eines Produkts bezeichnet. So hat beispielsweise eine Genehmigung als Information einen bestimmten verpflichtenden oder berechtigenden Inhalt. Bei der Produktion dieses Inhalts wurden Kenntnisse und Erfahrungen aus vorausgegangenen Verfahren, Kenntnisse aus der Rechtsanwendung oder fachliche Stellungnahmen unter Berücksichtigung der bestehenden Handlungsroutinen oder unter Einbeziehung bestimmter Handlungstaktiken zu einem auf diesem Handlungswissen beruhenden Produkt verarbeitet.
[3] Voßkuhle, A., 2008, S. 17.
[4] Stehr, N., 2013. S. 51.
[5] Kiesel, A. & Koch, I, 2011, S. 96 mit dem Hinweis, dass Wissen notwendig ist, um zu Lernen. Lernen erfordert Kategorien, die über Wissen gebildet werden. Denn ohne Vorwissen können neu Objekte nicht zugeordnet, Schlussfolgerungen und Vorhersagen nicht getroffen und eine effektive Kommunikation nicht geführt werden.
[6] Lenk, K. 1997, Seite 48f.
[7] Stehr, N., 2001, S. 36.
[8] Schuppert, G.,F., 2008, S. 261.   
[9] Straßheim, H., 2008, S. 52.; Strulik, T., 2008, S. 93.
[10] Voßkuhle, A., 2008, S. 16 f. Dazu gehören auch die Transparenz der Beratung und die Art der Einflussnahme. 
[11] Hasler Roumois, U., 2010, S. 28.
[12] Probst, G. 2010, S. 23; Arnold, R., 2010, S. 17. Lernen kann daher immer nur selbstgesteuertes Lernen sein.
[13] Knaut, C., 2012, S. 2, S. 69 ff;
[15] Vaudt, S, 2011, S. 140; Dieser Betrachtung liegt die Vorstellung zugrunde, dass es im Bildungsbereich weitgehend unidirektionale Beziehungen zwischen Aufwand (quantifizierbare Bildungsleistung) und Ertrag (Lerngewinn) gibt und die Gesamtbewertung sich aus der Summe der Evaluation der einzelnen gesteuerten formalen Bildungsmaßnahmen ergibt. Vgl. dazu auch: Bundesakademie für öffentliche Verwaltung, Bildungscontrolling in der Bundesverwaltung, Abschlussbericht, November 2008, S. 12f.
[16] Gris, R., 2008, S.  223f.
[17] Arnold, R., 2010, S. 21; Arnold, R. 2010b, S. 177.
[18] Stabenau, H-J & Gergs, H. & Kammerer, H.,  2010, S. 194 am Beispiel der Veränderung von Deutungsmustern. Arnold. R.,  2010a, S. 5 in Bezug auf die Veranlassung von Lernen; Arnold, R. 2010b, S. 162f, 170f.
[19] Scholz, Chr. & Sattelberger, T., 2012, S. 116.
[20] Lehner, F., 2006, S. 83; Probst, G.& Raub, S & Romhardt, K., 2010, S. 21,72, 124.
[21] Probst, G. & Raub, S & Romhardt, K., 2010, S. 23. Während in der Wirtschaft der Wettbewerb über die Lernfähigkeit einer Organisation entscheidet, ist es in der Verwaltung Systemvertrauen und Systemlegitimation. Dass Systemvertrauen gegenüber Behörden, Träger und Repräsentation des politischen und administrativen Systems sehr unterschiedlich  ausgeprägt sein kann, zeigt sehr eindrucksvoll die hohe Bewertung des Bundesverfassungsgerichts (Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 22. August 2012).
[22] Knaut, C., 2012, S. 2.
[23] Brüggemeier, M. & Dovifat, A. & Kubisch, D. & Lenk, K. & Reichard, C. & Siegfried, T. 2006, Seite 82; Diese Betrachtung unterscheidet sich von der wissenschaftlichen. Deren Ziel ist die Erfassung von Wahrheit, was letztlich zu einer beständigen Ausdifferenzierung von Wissensbeständen führt (vgl. Hasler-Roumois, U. 2010, S. 3). Beim praxistauglichen Wissensmanagement geht es hingegen um die Nutzung von Wissen als fachliche anwendungsbezogene Arbeitsressource. Problem ist jedoch, dass infolge der Spezialisierung diese Ressource immer kleinteiliger und kurzzeiträumiger produziert wird. Eine Auseinandersetzung mit anderen Spezialkenntnissen findet dabei immer weniger statt, um Lösungen zu optimieren oder Wirkungen valider zu machen. Das führt dazu, dass infolge dieser „Ignoranz“ immer auch der Umgang mit dem „Nichtwissen“ in die Risikobetrachtung einbezogen werden muss. Auf die Besonderheiten des „Nichtwissens“ wird in dieser Broschüre noch näher eingegangen. 
[24] Nach einer im Auftrag des BMWi von der Technischen Universität Chemnitz 2011 durchgeführten Studie hängt der Unternehmenserfolg signifikant mit den Managementaktivitäten zusammen, die auf den systematischen Wissens- und Informationsaustausch sowie auf die strategische Bewertung und Bilanzierung des Unternehmenswissens achten (http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Service/publikationen,did=390720.html; Stand: 26. August 2013).
[25] In dem Pilotprojekt, das in der Landesverwaltung Baden-Württemberg durchgeführt wurde, wurde der Begriff „Kapital“ gegen den Begriff „Vermögen“ ausgetauscht. Damit sollte nicht nur die Akzeptanz verbessert, sondern auch darauf hingewiesen werden, dass es sich um Bewertungen zur Potenzialerschließung handelt, die nicht per se kapitalisierbar sind, sondern die dazu realisiert werden müssen. Wenn in dem Bericht von „intellektuellem Kapital“ die Rede ist, entspricht das der Bezugnahme auf Originalvorlagen.       
[26] Vgl. dazu Edvinsson, L. & Brünig, G, 2000; Koch, G.R. & Pircher, R., 2005, S. 280 f.; Heisig, P, 2005, S. 350.  http://www.bmwi.de/DE/Presse/pressemitteilungen,did=147180.html (Stand: 26. August 2013). Auf internationaler Ebene existieren bereits verschiedene Ansätze zur Erfassung immaterieller Erfolgsfaktoren. Nach dem Programm „Knowledge for Development“ der  Weltbank werden weiche Standortfaktoren auf nationaler Ebene regelmäßig erfasst und veröffentlicht.  Aus Sicht der Weltbank bildet der strukturierte Umgang mit Faktoren aus den Bereichen Wirtschaft, Innovation, Bildung und IT-Technologie die Basis für den zukünftigen Wohlstand einer Nation. Damit werden Wissen und der Umgang damit zum Rohstoff der Zukunft (vgl. dazu:  http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp; Stand: 26. August 2013). Mit der bundesweit erstmaligen regionalen Wissensbilanz im Ortenaukreis hat die Führungsakademie Baden-Württemberg die Lücke zwischen der lokalen unternehmerischen und der nationalen Ebene geschlossen und gezeigt, dass sich diese Methode auch dafür eignet, das intellektuelle Vermögen einer Region bzw. eines Landkreises zu bewerten und zu steuern (https://www.bw21.de/Themen/Regionale%20Wissensbilanz/Seiten/default.aspx; http://www.publicus-boorberg.de/sixcms/detail.php?template=pub_volltextsuche_detail&id=328924&hl=wissensbilanz; Stand: 26. August 2013; Mauch, S. Wissensmanagement 4/10). Zu anderen Modellen vgl. die Zusammenstellung bei Henske, D., 2011, S. 23ff. 
[28] Schmidt, U., 2013, S. 144f.
[29] Herrmann, H-J, 2013, S. 11. Bekannt sind beispielsweise Wissensbilanzen in Hochschulen, in der Zentralbibliothek einer Universität, bei der Evangelischen Kreditgenossenschaft, in kommunalen Eigenbetrieben im caritativen Bereich der Kirchen.
[30] Wulf, I. & Rentzsch, N., 2013, S. 40ff., Keller, B. & Roth, E. & Wißmann, R., 2013, S. 91; Pfeifer, G. & Kivikas, M., 2013, S. 77.
[31] Das deutsche Modell bildet auch die Basis für das von der EU geförderte Modell des “Intellectual Capital Statement”, zum dem ebenfalls ein Leitfaden entwickelt wurde (vgl. dazu http://www.akwissensbilanz.org/Projekte/incas.htm; Stand: 01. September 2013). Heisig P., Wissensmanagement 4/08 mit weiteren Beispielen zu Anwendungen in europäischen Staaten. Im österreichischen Universitätsgesetz ist die Wissensbilanz eingeführt.
[32] Alvert, K. & Heisig, P. & Mertins, K., 2005, S. 2, 6.
[33] Becker, M., 2012, S. 35.
[34] Der Begriff ist nicht unumstritten, da es sich nicht um eine Bilanz im klassischen Sinne handelt. Hergeleitet wird der Begriff aus dem englischsprachigen Bereich „intellecutal capital report“, der jedoch in seiner wörtlichen Übersetzung nicht überzeugte (Alvert, K. & Heisig, P. & Mertins, K., 2005, S.3).  
[35] Bornemann, M. & Reinhardt, R., 2008; 2.
[36] Toolbox des Arbeitskreises Wissensbilanz: http://www.akwissensbilanz.org/toolbox.htm (Stand: 28. August 2013).
[37] Herrmann, H-J. 2013, S. 12.
[38] Nicht unwichtig ist in dem Zusammenhang zu erwähnen, dass die Wirkungsbewertung - also die Erfassung des Outcomes - von Verwalten und Verwaltungen ein zentrales Anliegen der neuen Steuerung war, dem bisher wenig Erfolg beschieden ist. Von daher ist es recht verwunderlich, dass Verfahren, die eine solche Bewertung ermöglichen, bislang kaum Eingang in Verwaltungsverfahren gefunden haben.
[40] Bornemann, M. & Reinhardt, R., 2008, S. 50f.
[41] Entgegen dem Muster in der Toolbox wurde die Bewertung im Workshop selbst nicht in die Toolbox übernommen. Dies erschien als zu aufwendig und zu wenig differenziert, da die Toolbox für die Begründung der Bewertung nur ein nicht weiter unterteiltes Eingabefenster vorsieht. Stattdessen wurde auf einer Pinwand getrennt nach Einflussgrößen eine nach Bewertungsgruppen ausdifferenzierte Klassifizierung vorgenommen. In die sich daraus ergebenden Zellen, wurden dann entsprechend dem Voting die passenden Argumente eingetragen.    
[42] Doerner, Chr., 2011, S. 34. 
[43] Bornemann, M. & Reinhardt, R., 2008, S. 86.
[44] Fischer, M. & Baumgartner A., 2013, S. 22.
[45] Bornemann, M. & Reinhardt, R., aaO.
[46] Bornemann, M. & Reinhardt, R., aaO.
[47] Fischer, M. & Baumgartner A., 2013, S. 24.
[48] Unbestritten ist in der Literatur, dass für die Erstellung der Wissensbilanz auch das Prinzip der Wirtschaftlichkeit gilt und daher auf quantitative Größen verzichtet werden kann, insbesondere dann, wenn mit der Wissensbilanz weder ein Benchmarking, noch eine Kreditbeschaffung verbunden sind (Bornemann, M. & Reinhardt, R., 2008, S. 126 mit dem Hinweis, dass sich Kennzahlen im Allgemeinen deutlich schlechter vergleichen lassen, als angenommen wird und meist keineswegs „objektiv“ und „hart“ im Realitätsanspruch sind).  
[49] Vgl. dazu die Darstellung bei Thomas, M. & Wulf, I., 2013, S. 183ff.
[50] Mit der Frage nach „besser als erforderlich“ können Zusatzleistungen in Erfahrung gebracht werden, die bei der Umsetzung gegen dringend und wichtige Maßnahmen quasi eingelöst werden können. Dementsprechend kann die Metrik auch auf über 100% ausgerichtet werden.  
[51] Dieses Gefühl, das nach Antonio Damasio als „somatische Marker“ bezeichnet wird, hilft Menschen über die eigene Körperwahrnehmung die Fülle von Vorstellungsbildern, die angesichts einer anstehenden Entscheidung im Gehirn erzeugt werden, in einem Auswahlverfahren zu sichten und eine Vorentscheidung zu treffen (Storch, M., 2011, S. 42). Dass spontane Entscheidungen nicht frei von Fehlern sein können, hat Kahneman ausführlich beschrieben (Kahneman, D., 2011), weshalb im vorliegenden Fall nach dem Wirken von System 1 bewusst System 2 „zugeschaltet“ wurde.    
[52] Implizites Wissen umfasst alles Wissen, was eine Person auf Grund ihrer Erfahrungen, Geschichte, Tätigkeit und als Erlerntes oder als kulturelles Erbe einer Organisation gespeichert hat. Es wurde meist unbewusst internalisiert oder nur beiläufig gelernt, ist emotional belegt und regelmäßig nicht präsent (Hasler-Roumois, U., 2010, S. 48f).
[53] Implizites Wissen wird gern in den Gegensatz von Rationalität und Intuition gedrängt. Doch diesen Gegensatz gibt es nicht. Denn der Mensch ist nicht nur vernunft-, sondern auch moral- und emotionsbestimmt. All das bestimmt sein Hintergrundwissen. Seine darauf gestützten Entscheidungen beruhen auf der Erkennung von bestimmten Mustern und deren Verknüpfung mit emotionalen Attributen. Intuition ist dabei die Summe der Erfahrungen, die in einem bestimmten Augenblick abgerufen werden kann. Sie ist das Ergebnis einer intensiven Kommunikation und einer Vernetzung unterschiedlicher Erfahrungswelten in ein und derselben Person. Daher ist Intuition eine wichtige Informationsquelle insbesondere bei der Lösung komplexer Problemstellungen (Pfister, H-R. & Böhm, G., 2012, S. 72).
[54] Bonsen, zur, M. 2007. S. 92.
[55] Vgl. dazu die grundlegenden Publikationen von Vester, F., 1999 sowie von Gomez, P. & Probst G. von 1999. Wirkungsanalysen spielen heute auch im Rahmen von Umweltverträglichkeitsprüfungen (vgl. dazu § 2 Abs. 4 Satz 2 und Abs. 1 Satz 2 bzw. § 14g Abs. 3 und § 14k UVP) oder bei der Umsetzung von  Nachhaltigkeitsstrategien eine wichtige Rolle. Vgl. dazu Stottele, T., 2013, S. 110 am Beispiel nachhaltiger Stadtentwicklung. 
[56] Bornemann, M. & Reinhardt, R., 2008, S. 153f.
[57] Mertins, K.& Will, M., Wissensmanagement 5/07.

 

 

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Siegfried Mauch, Führungsakademie Baden-Württemberg. 

 

 
 


 


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