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Alternative Verwaltungsverfahren gesucht.

Hinführung

Die aktuelle verwaltungswissenschaftliche Literatur ist reich an neuen Begriffen. Haben wir uns zwischenzeitlich an Begriffe wie „Neues Steuerungsmodell“, New Public Management“, „Binnenmodernisierung“, „Lernende Organisation“,  „aktivierender Staat“, E- Government oder Good-Government und Open Government gewöhnt und können den Begriffen auch Anforderungen, Ziele und Inhalte zuordnen, erscheinen – getrieben von gesellschaftlichen Erkenntnissen, technischen Möglichkeiten und internationalen Erfahrungen – neue Begriffe auf der Agenda der Staatsmodernisierung:, Enterprise 2.0, Go- Government, Non-Stop-Government oder Better Regulation. Nachfolgend wird der die Intention von „Better Regulation“ erläutert. Dabei wird auf die Publikation von Brüggemeier und Lenk zum „Bürokratieabbau im Verwaltungsvollzug“ Bezug genommen.

Erkenntnisse

Better Regulation ist auf eine Initiative der OECD zurückzuführen und beschreibt ein umfassendes Leitbild für Bürokratieabbau, das die systemischen Möglichkeiten der Verwaltungsoptimierung aus Bürger- und Unternehmenssicht erfasst. Ziel ist es,  weniger administrativen Aufwand zu produzieren und einen höheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Nutzen zu stiften. Es handelt sich um einen neuen Impuls zur  Bürokratiekritik mit einer Infragestellung der bestehenden Handlungsmuster bestehend aus Information, Entscheiden und Handeln. Elemente eines neuen Handlungsmusters für den Verwaltungsvollzug sind insbesondere die Informationssuche über eine Ausweitung des Expertenstatus, die erforderlichen Interaktion, das Lernen der Organisation und die Evaluation der Wirkungen aufzunehmen. Die Verwaltungsstrukturen und die Verwaltungsprozesse sind zu öffnen, damit beim Normvollzug Lebenslagen und Unternehmenssituationen besser berücksichtigt werden können.

Die Eigenheiten einer Regelung werden heute beispielsweise bereits im Rahmen von Gesetzesfolgekostenabschätzungen mit dem Standardkostenmodell berücksichtigt. Auf der Suche nach Vollzugsalternativen gehen Better-Regulation-Ansätze weiter, da das Standardkostenmodell nur monetarisierbare Kosten erfasst, nicht hingehen den subjektiv gefühlten Aufwand (Such-, Lern-, Orientierungs-, Irritations- und Konfliktkosten, Kosten der Komplexitätsbeherrschung, Belästigungs- und Ärgerkosten, Bindung von Aufmerksamkeit und Gedächtnisleistungen). Doch gerades dieser subjektiv gefühlte Aufwand begünstigt oder belastet die Akzeptanz und damit die Selbstwirksamkeit gesetzlicher Vorgaben.

Mit Better Regulation wird der gesamte Prozess des Regeln und Handelns einem  systemischen Ansatz unterzogen. Better Regulation umfasst damit beispielsweise auch die Reorganisation der Aufsicht in Richtung Serviceorientierung, wie das im Land bei der als Community of Practice virtuell organisierten Versorgungsverwaltung bereits der Fall ist. „Smart Regulation“ bei Aufsichtstätigkeiten bezieht sich dabei nicht nur auf den externen, sondern auch auf den internen Kunden. Von der die Dienstaufsicht führenden Stelle werden zentrale Informationen aufbereitet, gespeichert und gepflegt, dass sie unmittelbar im jeweiligen Anwendungskontext genutzt werden können.  

Im Rahmen dieses Leitbildes beschreiben „Go-Government“ und „Non-Stop-Government“ zwei Pole.

  • Mit Go-Government wird der traditionelle und fachliche ausdifferenzierte Zugang zu einer jeden Behörde beschreiben,
  • mit Non-Stop-Government die proaktiv gestaltende Verwaltung, die möglichst versucht, bereits Kontaktanlässe zu vermeiden (Geburtsanzeige durch die Krankenhäuser selbst; kein Aufsuchen des Standesamts, automatischer Antrag auf Kinderbetreuungsgeld, Meldungen zur Sozialversicherung, Finanzamt u.a). Better Regulation bedeutet in dem Zusammenhang, die politischen Regulierungen so zu gestalten, dass sie von den potenziellen Adressaten kaum noch gespürt werden.

Folgerungen

Um die mit dem Better-Regulation-Ansatz Aufgabenkritik betreiben zu können, muss die Verwaltung lernen

  • sich mit den angestrebten Wirkungen einer Norm auseinanderzusetzen, um die bei Bedarf die Prozesse zu verändern,
  • ein umfassendes Verständnis von Prozessen zu entwickeln, wozu auch eine ganzheitliche und konsequente zielgruppenorientierte Strukturierung und Bündelung von Leistungen gehört, die nicht an Zuständigkeitsgrenzen scheitert (Vermeidung der Mehrfacherhebung derselben Daten),
  • Verwaltungsleistungen konsequent in Teilprozesse aufzuteilen, die dann getrennt in Frontoffice (Bürgernähe, Zugang und Vertrieb, Fusionierung ganzer Verwaltungen, Effizienzsteigerung) und in Backoffice (Produktion, Effektivitätssteigerung) erbracht werden können,
  • das organisatorische Gestaltungspotenzial technischer Möglichkeiten konsequent auszuschöpfen, Organisation zu vernetzen, eine organisationsübergreifende Prozesssicht einzunehmen und virtuelle Architekturoptionen zu nutzen,   
  • nicht alles selbst machen zu müssen und dazu entweder die Leitungserbringung zu bündeln (Frontoffice) oder die Leistungserbringung im Wege Prozessintegration auf mehrere Behröden zu verteilen (Zusammenführung von in anderen Organisationen stattfindenden Teilprozessen zu einem neuen Leistungsprozess im Backoffice) oder im Wege der Informationsintegration Angebote zu erstellen (Integration von Informationen, die von anderen Behörden erhoben, gespeichert und gepflegt werden und in eigene Vorgänge wie das bei Datenpointernetzwerken oder auch bei Communities of Practice der Fall ist übernommen werden können),
  • Kooperationen unterschiedlicher Verwaltungsträger aufzubauen (beispielsweise eine Kontaktstelle für sämtliche Verwaltungskontakte ohne Rücksicht auf die Zuständigkeit, womit auch die Bedienung in der Fläche verbessert werden kann),
  • mit der Regulierung auch den Vollzug und die Kontrolle als ein stimmiges „Geschäftsmodell“ zu betrachten,
  • bestehende Abläufe und Vorschriften kritisch zu hinterfragen,
  • nichtstaatliche Akteure bei der kooperativen Entwicklung von Standard und Verfahren einzubeziehen (Prinzip der Verantwortungsteilung),
  • mit Hilfe von Risikoanalysen und präventiv und proaktiv mit Risiken umzugehen statt repressiv und ex-post auf Gefahren zu reagieren und dazu beispielsweise unternehmensbezogene Risikoprofile erstellen und abgestufte Regulierungsketten vorzusehen (Selbstregulierung vs. Sanktion). 

Mit folgenden vier Schritte können bestehende Vollzugsmuster hinterfragt werden:

  • Suche nach Alternativen (Korrelation zwischen Normzweck und Beteiligungsstruktur herstellen, Aufbrechen der Beteiligungsmuster, Vollzug und Gewährleistung der einzutretenden Effekte sind nicht planbar. Deshalb ist zu prüfen, wie ein Vollzugsystem so gestaltet werden kann, dass Spielräume bleiben, um die Effektivität der Norm zu sichern).
  • Vollständige Entwicklung der konzeptionellen Anforderungen (Erfassung der Anforderungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln (Organisation, Personal, Technik und Gesellschaft)
  • Bewertung des Systems (Beachtung des Zusammenwirkens von Mitarbeiterebene, Organisationsebene und gesellschaftlicher Ebene, beispielsweise mit Hilfe der Ansätze des vernetzten Denkens oder der Szenariokonstruktion).
  • Bewertung der Aktivitätsfolgen (Bewertung der künftigen Effekte bezüglich Wirtschaftlichkeit und Risiko nach WiBe21

Was noch fehlt ist ein Vollzugs-Blueprint, mit einer vollständige Erfassung und Analyse der unterschiedlichen Adressatenkonstellationen hinaus läuft. Es jedoch schon gibt, sind einzelne Beispiele als Gestaltungsoptionen, die die Richtung aufzeigen:

  • One-Stop-Verwaltung: Einzelne Verwaltungen bündeln auf einer bestimmten Ebene den Zugang zu eigenen Leistungsangeboten (Kommunales Sozial- oder Baubürgeramt)
  • Kooperative Domänen-One-Stop-Verwaltung: Koordination verschiedener Behörden für einen gebündelten Verwaltungszugang für spezifischen Zielgruppen (Einheitlicher Ansprechpartner).
  • Föderale One-Stop-Verwaltung: Verwaltung, bei der im Sinne einer neuen zweistufigen Architektur über einen Anlaufpunkt sämtliche Verwaltungskontakt abgewickelt werden (Single-Window-Prinzip). Welcher Behörde letztlich zuständig ist, spielt keine Rolle (zentrale Rufnummer 115)./
  • Aufsuchende Verwaltung: Verwaltung reduziert den Interaktionsaufwand, in dem sie sich physisch oder virtuelle auf den Adressaten zu bewegt (mobile Bürgerdienste, Pull statt Push-Verfahren (Holschuld des Nutzers, statt Bringschuld der Verwaltung), IT-gestützte Außendienste, wie das in der Landesverwaltung im Rahmen des Projekts BW21, Wissensmanagement, ursprüngliche konzipiert war). Das Deutsche Institut für Urbanistik hat für die "aufsuchende Stadt" 20 unterschiedliche Servicetypen identifiziert, unabhängig in welchem Fachressort die Dienstleistung erbracht wird, die als Orientierungshilfe dienen können (siehe unten).
  • Zuvorkommende Verwaltung: Reduktion des Interaktionsaufwandes durch aufmerksames, hilfsbereites und kontextsensibles proaktives Handeln (automatische oder manuelle Erinnerung an Pflichten, an komplementäre Leistungsangebote u.a.)



 Auto: Dr. Siegfried Mauch. Führungsakademie Baden-Württemberg, 2012



 


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