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Zielvereinbarungen – Werden Ziele falsch vereinbart?

Einführung 

Die Vereinbarung von Zielen ist ein zentrales Instrument für Führung und Zusammenarbeit in Organisationen. So werden strategische und operative Arbeits- und Lernziele im Rahmen von jährlichen Mitarbeitergesprächen vereinbart oder infolge täglicher oder wöchentlicher Besprechungen aktualisiert und nachjustiert. Meist ist es dann das im Wege des Feintunings konkretisierte Handeln, das dann als angestrebtes Ziel verwirklicht wird. Es ist dann regelmäßig auch die Summe dieser Ziele, die das persönliche Zielerreichungsportfolio bestimmen. Nicht ungewöhnlich ist dabei, dass am Ende einer Zielbewertungsperiode festgestellt wird, dass die Summe der Zielbewegungen nicht mehr dem strategischen Gesamtziel entspricht oder sich möglicherweise davon schleichend webbewegt hat, weil dieses Gesamtziel infolge der täglichen Anforderungen aus dem Blickfeld verschwunden ist. 

Ziele werden regelmäßig nach dem SMART-Prinzip geschult. Dieser Ansatz legt großen Wert darauf, dass Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert vereinbart werden. Ziele sind ein zentraler Baustein des heutigen Managements (Management by Objektives). Ziele spielen nicht nur bei der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine dominante Rolle, sondern auch bei der Steuerung von Organisationen oder in der Psychotherapie sowie im Coaching. Alle diese Verwendungsansätze beruhen auf den Arbeiten der amerikanischen Organisationspsychologen Edwin Locke und Gary Latham (Zielsetzungstheorie).

Erkenntnisse 

Betrachtet man die Erkenntnisse genauer, kann man erkennen, dass die motivationalen und leistungsfördernden Effekte von Zielen vor allem dann eintreten, wenn es sich um einfach strukturierte Aufgaben mit klaren Ergebnissen handelt. Wahrscheinlich sind daher die Tagesabsprachen erfolgreicher als die strategischen Vereinbarungen im Rahmen von Mitarbeitergesprächen. Hinzu kommt, dass nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter eine klar strukturierte Aufgaben-Ziel-Beziehung vorweisen kann. Insbesondere in den Ministerien oder auch in Führungssituationen nachgeordneter Behörden werden die Arbeitsanforderungen von einem komplexen und dynamischen Umfeld bestimmt, in dem immer wieder neu bestimmt werden muss, wie „richtiges“ Handeln aussehen kann. In diesen Fällen macht die Vereinbarung von speziellen inhaltlichen Zielen, deren Erreichung auch nicht im Selbstverantwortungsbereich des Bearbeiters liegt, wenig Sinn. Erfolgsversprechender dürfte es sein entgegen dem o.g. Prinzip mit auf Appellen beruhenden allgemeinen Zielen zu arbeiten („Mache dein Bestes“) und stattdessen die Anwendung von Strategien als Ziele zu vereinbaren. In Betracht kommen vor allem Prozessziele:

  • Wie gehe ich vor?
  • Wann beteilige ich wie wen wie?
  • Wie werte ich Informationen aus?
  • Wie generiere ich daraus neues Wissen?
  • Was sind Genierungsmaßstäbe?
  • Wie gestalte ich die Entscheidungsfindung?
  • Wie begleite ich die Umsetzung?
  • Wie erfasse ich Wirkungen?

Doch auch diese Ziele sind streng genommen keine Ziele, sondern operative Arbeitsabsprachen, die sukzessive im Rahmen eines Geschäftsprozesses entwickelt werden. Zentrales Ziel der Vereinbarung von Zielen ist die Erreichung oder Verbesserung der Selbststeuerung der Beschäftigten im Sinne des Organisationsinteresses. Erreicht werden sollen daher vor allen Dingen motivationale Effekte. Doch dies setzt voraus, dass ein Commitment entsteht, wonach die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter eine hohe innere Verpflichtung bezogen auf das Ziel entwickeln und daraus intrinsische Motivation entsteht. Bei der Erklärung, wie dies geschieht, kommen die neue Persönlichkeitstheorie und die Erkenntnis aus der Hirnforschung ins Spiel. Danach muss man davon ausgehen, dass

  • sich Menschen der Vorgänge, die bei Ihnen motivationales Handeln auslösen, meist nicht bewusst sind,
  • alle im Gehirn gespeicherten Informationen mit Emotionen verknüpft sind,
  • das Gehirn aus verschiedenen miteinander verbunden Teilsystemen besteht, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen und
  • die Art und Weise ihres individuellen Zusammenspiels das Verhalten eines jeden Menschen bestimmen.

Dementsprechend können Zielerreichungen sowohl logisch analytisch als auch diffus affektiv (Bauchgefühl) wahrgenommen werden. Bei Abweichungen kann sich daraus ein Spannungsverhältnis entwickeln, was sich in einem unguten „Bauchgefühl“ zeigt (somatische Marker, benannt nach Antonio Domasio) und – sofern es nicht verarbeitet wird, zu Fehl- oder zu Nichtentscheidungen führt und damit geeignet ist die Zielerreichung zu unterminieren.

Erkenntnisse 

Daraus folgert Maja Storch Ziele nicht nur in Worte zu fassen, sondern auch in Bildern zu beschreiben, weil daran somatische Signale angekoppelt werden können, die diese internen unbewussten Abstimmungsvorgänge vornehmen. Sie bezeichnet diese Ziele als „Motto-Ziele“. Für nachhaltig motivierende insbesondere strategische Ziele reicht damit die verbale Formulierung nicht alleine nicht aus. Damit wird das Ziel als Steuerungsinstrument jedoch nicht in Frage gestellt. In Frage gestellt wird nur der bisherige methodische Weg und dessen Anforderungen, nicht nur Ziele nach dem SMART-Prinzip zu strukturieren, sondern auch gehirngerecht und dazu dem jeweiligen Ziel ein passendes Bild zuzuordnen, um gestützt auf dieses Bild eine selbst erwünschte zielförderliche Haltung aufzubauen. Wie das konkret auch bei abstrakten und strategischen Arbeitszielen geschehen kann und wie diese Form der Zielbildung von der traditionellen abgegrenzt bzw. beide miteinander verbunden werden können, ist eine noch zu bestehende Herausforderung bei der Gestaltung von Schulungsinhalten.    

 

Autor: Dr. Siegfried Mauch, Führungsakademie Baden-Württemberg, 2012. 

 



 


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