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Nichts ist praktischer als eine gute Theorie - Systemtheorie und Konstruktivismus

Einführung

Die heutige Welt zeichnet sich dadurch aus, dass sie offener und vernetzter ist als sie je war. Das führt zu einer Zunahme von Interaktionen zwischen Politik und Staat, Wirtschaft und der wachsenden Vielzahl und Vielfalt gesellschaftlicher Akteure. Wo diese Interaktionsbedürfnisse nicht bedient werden, entstehen Frustration und Protest. Diese Entwicklung führt aber auch dazu, dass die Zahl der Systeme zunimmt, sie sich verknüpfen lassen. Daraus entstehen dann immer mehr und immer größere Systeme mit vielen Teilsystemen. Damit wachsen die Vielfalt der Beziehungen, der Reichtum an Wissen und die Möglichkeit unterschiedlichster Handlungsoptionen. Das Internet zeichnet diesen Möglichkeitsraum nach. Dabei kann ein System alles sein, sofern es aus einzelnen Elementen, deren Beziehungen und einer davon abgrenzbaren Umwelt besteht. Ein System kann damit sowohl ein Mensch sein sowie ein Teil davon, als auch eine Behörde, eine Ehe, ein Verein, eine Gesellschaft oder eine andere Form strukturierter menschlicher Beziehungen. So kann die Psyche als eine gegenüber dem Körper abgegrenzte Umwelt angesehen werden, auch wenn beide „strukturelle gekoppelt“ sind und damit eine Überlebenseinheit bilden. Genauso können Mitarbeiter wie auch Kunden als das Umfeld einer Organisation angenommen werden, wenngleich eine dienstleistende Organisation ohne Menschen kaum denkbar ist.

Erkenntnisse und Folgerungen

Was kann man daraus ableiten? Was bedeuten systemtheoretische Erkenntnisse für die Verwaltung? Zunächst geht es um systemisches Denken, also um die Hinterfragung dessen, wie Systeme funktionieren und wie Komplexitäten erfasst und mit welchen Optionen darauf reagiert werden kann. Systemisches Denken unterscheidet sich wesentlich vom kausalen  Denken. Kausales Denken beschäftigt sich mit Schuld und Verantwortung. Wird die Funktionsweise von Systemen mit kausalem Denken erklärt, erleidet der Erklärende zumeist Schiffbruch, wenn die prognostizierte Wirkungen nicht eintreten und die initiierten Maßnahmen sich als Fehlinvestitionen oder sogar als kontraproduktiv erweisen. Mit Hilfe der Systemtheorie können solche Phänomene erklärt und daher bessere und nachhaltige Handlungsvorschläge gemacht werden. An die Stelle geradliniger kausaler Erklärungen tritt ein zirkuläres Denken. Statt isolierter Objekte werden Beziehungen zwischen den einzelnen Teilen und deren Wirkungsweisen betrachtet und bewertet. Der Ansatz ist universell:

Beispiel: Organisationen wollen überleben. Sie sind damit selbstbezüglich (selbstreferenziell). Organisationen im Sinne sozialer Systeme sind dabei – ausgehend von einem organischen Ansatz - sowohl der Mensch als auch beispielsweise eine Behörde. Die Bezeichnung wichtiger Funktionsträger als Organe zeichnet diese Übereinstimmung ein. Organisationen als soziale Systeme grenzen sich gegenüber ihrem Umfeld wie anderen Organisationen oder anderen Menschen ab und beziehen daraus ihre Identität. Sie leben davon, dass ihnen aus der Umwelt Energie zugeführt und diese verbraucht wird. Dies geschieht in Form von Nahrungsmitteln beim Menschen, mit Geldspritzen oder mit externen Dienstleistungen bei Organisationen. Durch das Wechselspiel der Kräfte entstehen dabei Strukturen, die sich selbst organisieren und mehr sind als die Summe der einzelnen Teile. Daraus folgt, dass sich Systeme immer nur selbst (re)produzieren können. Werden diese Erkenntnisse vernachlässigt, scheitern Fusionen oder Veränderungsprozesse, da Organisationen nicht von selbst auf dynamische Veränderungen reagieren und entsprechende Versuche als Angriff auf das Immunsystem abwehren. 

Diese Dinge sind nicht leicht zu verstehen. Daher sind einführende Hilfen zu begrüßen. Fritz B. Simon hat eine kompakte Einführung in die Systemtheorie und den Konstruktivismus geschrieben, die 2011 in 5. Auflage erschienen ist. Seiner Auffassung nach hängen Konstruktivismus und Systemtheorie zusammen, weil der Blick auf die Wechselbeziehungen der einzelnen Objekte nicht losgelöst werden kann von dem, was als erkannt konstruiert worden ist. Konstruktivismus beschäftigt sich dabei mit dem menschlichen Erkennen, Denken und Urteilen.

Die Ausführungen haben zum Teilen einen hohen Abstraktionsgrad. Um die Vorstellung von systemischem Denken zu erleichtern, hat Simon am Ende zehn Anweisungen zum systemischen Denken formuliert, die hier etwas verkürzt und mit Beispielen aus der Verwaltung angereichert wieder gegeben werden:

  • Mache dir bewusst, dass alles was gesagt wird, von einem Beobachter gesagt wird! Alles das, was er sagt, ist von seiner Wahrnehmungsfähigkeit, seinen blinden Flecken, Interessen und Vorerfahrungen bestimmt. Es kann daher auch alles anders sein. Objektiv ist daher nicht etwas endgültiges, sondern im besten Fall eine Einigung über eine bestimmte Beobachtungsmethode oder über eine Interpretation von Wahrgenommenem.
  • Unterscheide stets das, was über ein Phänomen gesagt wird, von dem Phänomen, über das es gesagt wird! Typisches Beispiel ist die Beurteilung. Auch wenn sie vorgibt darin den Beurteilten zu beurteilen und über diesen ein Urteil abzugeben, sagt sie ebenso – oder unter Umständen sogar ausschließlich – etwas über den Beurteiler (als Person oder als Organisation) selbst aus. Damit besteht die Gefahr, dass zwischen Beobachtungsmethode und beobachteter Sachverhalt völlig getrennt betrachtet werden und die falschen Folgen gezogen werden. Ebenso ist typisch die Relativierung des Expertenstatus. Experte kann heute fast jedermann sein. Deshalb macht es Sinn bürgerschaftliche Expertise anzusprechen, um neue bzw. nicht politisch-administrative Sichten zu erschließen. 
  • Wenn du Informationen beschaffen willst, triff Unterscheidungen! Informationen entstehen durch Grenzziehungen. Erst wenn klar ist, wogegen man definierte Merkmale abgrenzt, weiß man, was nicht ist und kann neue Informationen gewinnen. Daher sollte man nicht der Versuchung unterliegen definitorische Mühen theoretisches Geschwätz abzutun. Sie bilden die Grundlage für Unterscheidungen und Grenzziehungen und liefern den Erkenntnisgrund, was ist und was nicht ist. Erst wenn man weiß, was nicht ist, erkennt man den Bestand des Nichtwissens und kann versuchen diese Lücken systematisch zu schließen. Oder etwas flapsig ausgedrückt: In der Wissensgesellschaft ist nicht der dumm, wer wenig an Wissen hat, sondern derjenige, der seinen Wissensbestand überschätzt.
  • Trenne in deiner inneren Buchhaltung die Beschreibung beobachteter Phänomene von ihrer Erklärung und Bewertung! Wenn Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen fest miteinander gekoppelt werden, werden zwangsläufig immer Handlungsoptionen eingeschränkt. Deshalb wird beispielsweise bei der Anwendung von Kreativitätstechniken immer in diesem Sinne unterschieden.
  • Der Status quo bedarf immer der Erklärung! Lebendige und soziale Systeme erneuern sich ständig. Strukturen bleiben dabei nur dann konstant, wenn dies aktiv so gewollt ist. Da sich die Welt dynamisch verändert, müssten konstant oder dauerhaft erscheinende Eigenschaften sozialer Systeme erklärungsbedürftig sein, da es offensichtlich in diesem System Kräfte gibt, die sich dynamischen Prozessen entgegenstemmen und allein für diesen Widerstand Energie verbrauchen. Daraus folgt im Bereich des Change Managements, dass nicht der Change erklärungsbedürftig ist, sondern der Nicht-Change, der zu einem nichtvertretbaren Ressourcenverbrauch führt.
  • Unterscheide Elemente, Systeme und Umwelten! Um die Komplexität der Welt zu reduzieren, muss der Beobachtungsbereich begrenzt werden. Dabei können Systeme in weitere Einheiten aufgeteilt und gegenüber den jeweiligen Umwelten abgegrenzt werden. So können beispielsweise der Personalbereich, der Organisationsbereich oder der Haushaltsbereich als eigene Systeme betrachtet und gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften oder Instrumenten und Methoden einerseits und dem Verfassungssystem andererseits abgegrenzt werden. Bei dieser Betrachtung könnte unter Umständen ein ganz anderer Kernbestand von Ressorthoheit identifiziert werden, als dies bislang der Fall ist und strukturelle Verschiebungen insbesondere bei Querschnittsaufgaben öffentlicher Einrichtungen gedacht werden. .  
  • Betrachte soziale Systeme als Kommunikationssysteme, d.h. definiere ihre kleinste Einheit als Kommunikation! Zur Kommunikation gehören immer mindestens zwei Akteure: einer, der eine Information mitteilt und einer, der sie versteht. Was ein soziales System aufrecht erhält ist daher nicht die Kontinuität der Personen, sondern die Kontinuität der Kommunikation, auch wenn System und Personen eine Überlebenseinheit bilden. Systeme, die nicht kommunizieren sind eigentlich tot oder sterben. Sie sind nicht mehr entwicklungs-, sondern nur noch subventionierungsfähig.
  • Denke daran, dass die Überlebenseinheit immer ein System mit seinen relevanten Umwelten ist! Handlungsmöglichkeiten werden immer von den relevanten und möglicherweise austauschbaren Umwelten bestimmten (Ehegatten, Kinder, Mitarbeiter, Kunden, Bürger, Systembetreuer). Zwischen Systemen und Umwelten kann es zu Konflikten kommen. Wichtig ist es daher, Lösungen zu finden, mit denen beide Seiten leben können. In der Lösung muss also eine Win-Win-Situation stecken.
  • Orientiere dein Handeln an repetitiven (sich wiederholenden) Mustern! Denn Konstanz und Dauer entstehen durch die Wiederholung von Prozessmustern. Das gilt sowohl für Zustände, die als problematisch bewertet und verändert werden sollen, wie auch für angestrebte Ziele und Lösungen. Alles, was nur einmal geschieht, ist beliebig und nicht von Bedeutung. Daher sind Prozessmuster wichtig für das Überleben von Organisationen, wenngleich darin immer auch ein Stück Verfestigung steckt. Deswegen ist es wichtig von Zeit zu Zeit den Zustand des sozialen Systems von außen mit Hilfe von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen oder Organisationsdiagnosen zu betrachten.
  • Betrachte Paradoxien und Ambivalenzen als normal und erwartbar! Das Ideal der zweiwertigen Logik, wonach eine Aussage entweder „wahr“ oder „falsch“ ist, ist ein Artefakt, das nur durch den Beobachter produziert wird. Die tatsächliche Welt ist voller Widersprüche, Unklarheiten und Vieldeutigkeiten. Das erfordert auf Seiten des Beobachters immer wieder neu zu entscheiden, auch wenn es keine sicheren Kriterien für die Richtigkeit der Entscheidung gibt. So ist beispielsweise die Feststellung „hat sich bewährt“, immer eine historische, die sich bereits verbraucht hat, sobald sie getroffen worden ist. Daher ist es im Management wichtig mit vom Reifegrad abhängigen Entscheidungsebenen zu arbeiten und diese bis zum „Peak of no Return“ immer wieder zu durchlaufen. Die Unterscheidung in normativ, strategisch, taktisch und operativ oder in single-Loop, dopple-Loop und deutro-Loop sind dafür gute Beispiele.     

Autor: Dr. Siegfried Mauch, Führungsakademie Baden-Württemberg, 2011

 



 


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