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Organisationen im Wandel

Einführung

Das Leben der Menschen wird wesentlich von Organisationen bestimmt. Die meisten Menschen werden in Krankenhäusern geboren, in Kindergärten und Schulen erzogen, in Universitäten qualifiziert, verdienen in Unternehmen oder öffentlichen Verwaltungen ihr Geld, werden von Kirchen geistlich betreut, in Kommunen verwaltet und verbringen einen Teil ihrer Freizeit in Vereinen oder anderen Einrichtungen. Alle diese und viele andere Organisationen gründen sich darauf, dass - so das Modell der Ressourcenzusammenlegung - einzelne Akteure gemeinsame Interessen verfolgen (Erzielung von Einkommen, Verzicht auf Gewalt), sie ihre Ressourcen in einen gemeinsamen Pool einbringen (Einbringung  von Wissen und Fähigkeiten, Zahlung von Steuern; Trittbrettfahrer nicht ausgeschlossen) über die dann ein anderer verfügt (Verzicht auf individuelle Entscheidungsautonomie zugunsten eines Vorgesetzten oder eines gewählten Vertreters). 

 
Denkt ein Angehöriger einer öffentlichen Verwaltung an Organisationen, denkt er an „Bürokratie“. Das Organisationsmodell von Max Weber, das Ende des 19. Jahrhunderts entwickelt wurde und maßgeblich das Verständnis von Verwaltung geprägt hat und noch prägt, hat sich in vielen Köpfen verfestigt und bestimmt trotz neuer Steuerungsansätze nach wie vor explizit und implizit das Verwaltungshandeln. Dessen Ursprünge liegen weit zurück. Von daher ist es interessant den Versuch zu unternehmen diese auch mit den heutigen Beschreibungen organisationaler Erklärungen zu vergleichen und dabei zu entdecken, wie sich im Laufe der letzten 100 Jahre das Bild von Organisation gewandelt hat. Die Geschichte der Organisation ist ein Emanzipationsprozess der Befreiung von der Binnensicht „reinster“ Rationalität und Geschlossenheit hin zur gesellschaftlichen Öffnung. Die Entwicklung von Organisationen ist ein Spiegelbild der gesellschaftlichen Entwicklung. Diese Betrachtung zeigt, dass auch das heute diskutierte Leitbild der Bürgerbeteiligung eine logische Konsequenz der gesellschaftlichen Integrationsfunktion von Organisationen ist, zu der es auch gehört, die beteiligten Akteure durch die zur Verfügung Stellung von Informationen zur Selbstorganisation zu befähigen. Eine gut gegliederte Wegbeschreibung liefert dazu das nunmehr schon in 3. Auflage erschienene Buch von Peter Preisendörfer zur Organisationssoziologie - Grundlagen, Theorien und Problemstellungen. Dessen  Ausführungen liefern die Basis für die nachfolgenden Überlegungen. 

Erkenntnisse 

Doch zunächst etwas Allgemeines. Wenn man sich mit Organisationsanalysen beschäftigt, befasst man sich mindestens mit folgenden fünf zentralen Fragefeldern:

Fragefelder

Anschlussfragen

Was sind die Ziele und Strategien einer Organisation?

Welche Funktion haben Ziele und Strategien in der Organisation und wie geeignet sind diese (Erfolgskontrolle, Legitimation für Ressourcenverbrauch)? Wie rational sind Ziele und Strategien? Können sie rational deduziert werden oder sind sie das Ergebnis einer stetigen Aushandlung? Wie müssten Ziele vereinbart werden? Erlauben eine zunehmende Unsicherheit und eine wachsende Komplexität noch rationales Entscheiden oder erzwingen sie nicht geradezu ein nur begrenzt rationales Handeln, weil die Transaktionskosten für die Informationsbeschaffung und für Verhandlungen zu hoch werden? Welche Rolle spielt in dem Zusammenhang institutionelles Vertrauen und wie gehe ich damit um, wenn Kosten eingespart werden sollen? Ist der Einsatz von Macht noch ein wirksames Substitut?

Wie sehen die formalen und informellen Basisstrukturen aus? 

Wie ausgeprägt sind Spezialisierung und Arbeitsteilung? Wie erfolgt die Koordination der ausdifferenzierten Arbeit? Wie stark ist selbst- oder fremdgesteuert? Wie werden Schnittstellen gelöst (Linie oder Projekt, hierarchisch oder kooperativ)? Wie gut sind Aufgaben und Verantwortung delegiert und mit der Kompetenzbildung gekoppelt? Wie transparent sind die strukturellen und informationellen Anforderungen?

Wie gut ist die räumlich-sachliche Ausstattung?

Wie stark bestimmt die technische Entwicklung die Veränderungsnotwendigkeit? Wer ist Treiber und wer sind die Getriebenen? 

Wie qualifiziert sind die Mitglieder der Organisation und wie gut werden sie eingebunden?

Sind die Beschäftigten Teil einer Organisation oder gehören Sie dem Umfeld an? Wie sind sie mit der Organisation strukturell verbunden? Besteht nicht in modernen Gesellschaften geradezu ein Trend zur „Verflüssigung“ von Organisationsgrenzen (virtuelle Organisation)? Was bedeutet das? Gilt diese Betrachtung für alle Akteure oder nur für bestimmte Schlüsselgruppen? Was macht der Rest? Wie sieht die Organisation der Zukunft aus? Was macht der Staat noch selbst? Wie macht er das?

Was sind die Erwartungen des Umfeldes und wie wird damit umgegangen? 

Wie stabil sind die Aufgaben und die Austauschbeziehungen? Wie gut sind die Beziehungen zu anderen wichtigen Organisationen oder Akteuren? Welchen Einfluss haben sie vor dem Hintergrund anderer Treiber in EU, Wirtschaft, Gesellschaft auf die eigene Organisation? Zu welchen Effekten kann es bei dynamischen Turbulenzen kommen?

Diesen Fragefeldern liegen meist folgende sich wechselseitig beeinflussende Schlüsselprobleme zu Grunde:

  • Wie werden Entscheidungen in und von Organisationen getroffen?
  • Wie verlaufen Kommunikationsprozesse?
  • Warum entstehen Führungsprobleme?
  • Wie wird Macht ausgeübt und kontrolliert?
  • Wie werden Konflikte gelöst?
  • Wie wird zusammengearbeitet?
  • Wie werden Organisationen verändert und wie wird in Organisationen gelernt?

Zurück zu den Anfängen.

Angefangen hat es um das Jahr 1900 mit der Vorstellung, dass es sich bei Organisationen um rational geplante und gesteuerte Gebilde handelt.

  • Max Weber entwickelte in München sein Bürokratiekonzept, in dem er den Prozess der Rationalisierung mit dem Wandel gesellschaftlicher Herrschaftsformen verband. Für war Bürokratie ein Megatrend und daher ein zentraler Träger moderner westlicher Gesellschaften, die alle Lebensbereiche umfasst. Bürokratie war aber auch ein Abrücken von den bis dahin gültigen religiösen Steuerungsvorstellungen. Es ging um eine „Entzauberung der Welt“. Religionssoziologisch setzte Weber nach, in dem er den modernen Kapitalismus aus dem Protestantismus ableitete und seine  „Protestantische Arbeitsethik“ entwickelte. Bürokratie war für Weber eine Form legaler Herrschaft, im Unterschied zur charismatischen und traditionellen. Nur bürokratisches Handeln war für Weber vorhersagbar und berechenbar, weil regelgebunden, unpersönlich und aktenmäßig. Durch eine umfassende Qualifizierung des Personals wird das erforderliche Fach- und Dienstwissen erzeugt und wird dessen Loyalität sicher gestellt .  
  • Nahezu zur selben Zeit entwickelte Frederick Taylor in den USA sein Modell wissenschaftlicher Betriebsführung. Während Weber vor allem staatliche und privatwirtschaftliche Verwaltungen im Blickfeld hatte, stand im Modell von Taylor der Produktionsprozess Pate. Beide verbindet der damalige Generaltrend zur Versachlichung, Verwissenschaftlichung und Rationalisierungen, getragen von den damals neu entstandenen Großindustrien. Eine optimale Produktion kann - so Taylor - nur dann erreicht werden, wenn zwischen Hand- und Kopfarbeit unterschieden wird, weil nur dann gewährleistet wird, dass Wissen und Fähigkeiten voll zum Einsatz kommen und nicht monopolisiert werden können. Dazu ist es erforderlich, dass die richtige Person am richtigen Arbeitsplatz arbeitet. Insofern könnte Taylor als einer der Gründungsväter der modernen Personalentwicklung und des Wissensmanagements angesehen werden. Fragen nach der Bedeutung der Motivstruktur für die Arbeit wurden damals noch nicht gestellt. Insbesondere das Modell von Taylor ging noch davon aus, dass der „Arbeiter“ nur unter „Druck“ erfolgreich arbeitet. Die Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation war noch nicht bekannt. Maßgeblicher war, was später als Agency-Theorie konkretisiert wurde, die enge Bindung des Arbeiters an den Vorgesetzten, um Wissens- und damit auch um Machtasymmetrien zu vermeiden, was heute längst überwunden und durch moderne Kommunikationsformen ersetzt sein sollte, wenn Mitarbeiter Aufgaben eigenverantwortlich erledigen sollen.

Als zweite Stufe und in gewisser Weise auch als Gegenbewegung zum Taylorismus und in kritischer Distanz zu den Rationalismusmodellen entwickelte sich eine Vorstellung von Organisationen als natürliche und in den 60er und 70er Jahren als geschlossene soziale Systeme.  Der Ansatz, Organisationen wie natürliche Systeme zu betrachten, scheiterte daran, dass Organisationen selbst nicht handeln können die Handlungen deren Vertreter im Voraus nicht handlungsleitend determiniert werden können. Die Komplexität von Zusammenhängen wurde entdeckt, verbunden mit der Feststellung, dass meist alles anders läuft als es geplant war. Damit wurden Konfliktlinien und Interessengegensätze in Organisationsbetrachtung aufgenommen, die in den Organisationen selbst auseinanderzusetzen sind. Die daraus abgeleiteten Theoriensätze bewegen sich zwischen Harmonie und Konflikt. Eher der Harmonie zugeneigte Ansätze sind

  • Kulturansätze (Organisationen sind wie Kulturen ein umfassendes Orientierungsgebäude, das langsam wächst und nur mit Hilfe von Symbolwerten wie Leitbildern, Corporate Design und Identity beeinflusst werden kann),
  • Organisationsentwicklungsansätze (Einbeziehung der Interessen aller Beteiligten, da es bei Veränderungen um die Neujustierung eines austarierten sozialen Systems geht) und
  • die Human-Relation-Bewegung (hohe Arbeitszufriedenheit und Produktivitätssteigerung entstehen durch ein gutes Betriebsklima; Aber: Heute ist bekannt, dass die Zusammenhänge zwischen Betriebsklima und Arbeitszufriedenheit komplexer sind. Die Arbeitsleistung kann auch unter einem guten Betriebsklima leiden).     

Eher Konflikte in den Fokus stellende Ansätze sind die

  • verhaltenswissenschaftlichen entscheidungstheoretischen Ansätze (Entscheidungen, Strukturen und Prozesse gehen aus einem komplexen Zusammenspiel widerstreitender Interessen hervor und müssen oft mühsam ausgehandelt werden, wobei die Akteure über eine begrenzte kognitive Verarbeitungskapazität verfügen, Entscheidungen deshalb Suchschleifen enthalten und die Akteure nicht zwingend rational handeln müssen) und
  • mikropolitische Ansätze (Entscheidungen als Machtspiele und strategische Manöver zur Verfolgung eigener Interessen, die nicht identisch sein müssen mit denen der Organisation).

In der dritten Entwicklungsstufe, die sich etwa ab dem Jahr 2000 durchgesetzt hat, werden Organisationen als offen und von ihrem Umfeld beeinflusst gesehen. Diese Ansätze konzentrieren sich nach wie vor auf das Innenleben der Organisation, anerkennen aber, dass gesellschaftliche Werte und Normen in die Organisation hineingetragen werden und diese bestimmen. Folgende Sichtweisen werden dabei unterschieden:

  • der kontingenztheoretische Ansatz (Es gibt keine allgemeingültigen Organisations- und Managementprinzipien. Was an Prinzipien erkannt wird, ist immer abhängig von bestimmten Situations- und Kontextmerkmalen; d.h. Organisationen sind situativ; Erkenntnisse müssen empirisch erhoben und möglichst genaue gemessen werden; „Zahlengläufigkeit?“),
  • der Ressouren-Abhängigkeits-Ansatz (Organisationen sind auf den Zufluss von Ressourcen (Personal, Wissen, Technik) angewiesen. Dieser Zufluss kann instabil sein. Deshalb müssen Organisationen ihr Umfeld beobachten, Reserven auch beim Humankapital halten und Flexibilisierungsstrategien entwickeln oder neue Technologien und Experten einkaufen),
  • der organisationsökologische Ansatz (Ökologisch ist hier in einem evolutionstheoretischen Sinn zu verstehen. Wandel geschieht durch Selektionsprozesse. Organisationen ändern sich durch Absterben und Neugründung, weil sie bestimmte Strukturen und Routinen herausgebildet haben und damit über eine immanente strukturelle Trägheit verfügen, die die Wandlungsfähigkeit begrenzt. Neue Organisationen sind frei von solchen Fixierungen, haben jedoch in ihrer Anfangszeit eine hohe „Sterblichkeit“ bzw. Durststrecken zurückzulegen, bis neue brauchbare Routinen entwickelt worden sind. Organisationswandel ist daher riskant. Verkannt wird bei diesem Ansatz die Fähigkeiten von Menschen zum Wandel, wenn ein gemeinsamer Handlungswille besteht).   
  • der neue soziologische Institutionalismus (Mitglieder handeln nur begrenzt rational. Organisationen erklären sich aus normativen Vorgaben, eingespielten Praktiken, formellen und informellen Regelsysteme sowie kulturellen Standards. Effizienz - weil oftmals offen und unbestimmt - hat nur einen begrenzten Einfluss auf die Ausgestaltung organisationaler Strukturen. Effizienz wird durch Legitimation abgelöst (Kindertagesstätten, Museen, Krankenhäuser). Organisationen müssen daher normative Regelungen und kulturelle Praktiken aus dem gesellschaftlichen Umfeld aufgreifen (u.U. auch nur als Fassade). Mechanismen der Strukturanpassung sind: die zwangsweise Angleichung durch den Staat (Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitsschutz, Umweltschutz, Datenschutz u.a.), die Imitation (Nachmachen von dem, was alle tun oder was Trendsetter vorgeben; wenn alle den gleichen Fehler machen, begrenzt sich das Wettbewerbsrisiko) und der normative Druck (erzeugt über das, was an Hochschulen und Universitäten als „State of the Art“ gelehrt wird und davon in die Handlungs- oder Beratungspraxis einfließt). Offen ist bei der Betrachtung, wie lange sich Organisationen Ineffizienzen leisten können. Ineffizienzen machen Organisationen angreifbar, insbesondere dann, wenn bei öffentlichen Zwecken die zur Verteilung anstehenden Subventionsmittel geringer werden.       

Der Sprung von der dritten zur vierten Entwicklungsstufe ist nicht mehr so groß, nachdem die gesellschaftliche Öffnung vollzogen wurde und nicht zuletzt auch wegen der starken korporative Durchdingung der Gesellschaft Organisationen als Bindeglied zwischen Individuum und Gesellschaft gesehen werden. Ausgehend von einer Mesoebene ergeben sich für die individuelle Mikroebene und die gesellschaftliche Makroebene folgende Effekte:

Auf der Mikroebene:  

  • Individuelle Vorteile durch Organisationen wie wirksamere Interessenvertretung, die Erzielung von Einkommen, die Einsparung von Zeit oder der Verzicht auf eigene Fähigkeiten und Fertigkeiten.
  • Individuelle Nachteile durch Mitgliedschaften in Organisationen wie der Verzicht auf Freiheit durch Bindung, die Entfremdung von eigenen Bedürfnissen durch fremdbestimmte Tätigkeitsausführungen oder die unpersönliche und pauschalierte Behandlung individueller Anliegen durch Bündelung und Typisierung von Problemstellungen sowie durch Standardisierung. 

Auf der Makroebene:

  • Förderung der gesellschaftlichen Integration durch Sozialintegration (Ermöglichung gesellschaftlicher Teilhabe in Arbeitsorganisationen, Betrieben und Behörden durch Beteiligung von Betroffenen und die besondere Aktivierung bildungs- und beteiligungsferner Gruppen) oder durch Systemintegration (Bündelung von Anliegen und Interessen im Meinungsbildungsprozess von Parteien, bei der Erfassung der "berechtigten Belange" oder der Zusammenführung des "öffentlichen Interesses" im Rahmen von Genehmigungsverfahren sowie bei der Berücksichtigung personalvertretungsrechtlicher Mitwirkungsmöglichkeiten). 
  • Erzeugung von Desintegration durch organisationale Substitute wie der Rückgang persönlicher Bindungen und Abnahme von Risikovorsorgeverantwortung durch kollektive Risikoabsicherungen wie beispielsweise durch die Pflegeversicherung  sowie die Krankenversicherung und Rentenversicherung (das Kollektiv ist besser in der Lage die Lebensrisiken zu minimieren als der Einzelne; Aber: Bei zunehmendem Wohlstand erfolgt eine Verfestigung von Anspruchsgruppen, die sich wechselseitig in Schach halten und was in eine Verrechtlichungsschleife mit der Folge sozialer Erstarrung mündet). 

Wie oben bereits beschrieben, besteht ein wesentlicher Zweck von Organisationen in der Zusammenführung und Nutzung von Ressourcen. In der Wissensgesellschaft sind das im Wesentlichen Informationsressourcen. Auf Grund unterschiedlicher Zugänge entstehen Informationsasymmetrien und damit gesellschaftliche Ungleichgewichte, die die Beziehungen zwischen Individuen und Organisationen belasten können. Daraus können  Spannungen zwischen Individuen und Organisationen entstehen. Da Organisationen für den "Normalbürger" abstrakt und schwer fassbar sind, führt dies zu einem Vermittlungsbedürfnis. Das Bedürfnis danach zeigen beispielsweise Briefe, Beschwerden oder Eingabe von Bürgerinnen und Bürgern, die einen recht persönlichen Ton haben und zum Teil an die Grenze der Korrumtierbarkeit stoßen. In ihnen nehmen Motive und persönliche Situationsschilderungen einen breiteren Raum ein als die eigentlich tragenden Sachverhaltsschilderungen. Das Gegenüber wird als Individuum angesehen und nicht als Amtsträger einer Organisation und auch so behandelt, wobei der Handlungsspielraum auch überschätzt werden kann. Die Kommunikation zwischen Individuen ist einfacher strukturiert als die zwischen Menschen und Organisationen. Für viele Menschen ist sie auch lebensnaher, auch wenn heute gesellschaftliches Leben von einer Vielzahl von Organisationen durchdrungen ist. In Ermangelung einer entsprechenden Sozialisierung - so die Feststellungen von Preisendörfer - werden diese Verhaltensmuster aus dem Privatleben auf Organisationen übertragen. Das Funktionieren von Organisationen wird individuellem Verhalten gleichgesetzt. Individuen fordern Einzelfallgerechtigkeit. Organisationen brauchen hingegen Routinen, um handlungsfähig zu sein. Bei Einzelpersonen glaubt "die rechte Hand zu wissen, was die linke tun". Widersprüche können in Organisationen eingebaut sein, wenn beispielsweise Umwelt und Verkehr zur Erreichung eines gemeinsamen Politikziels in einer Organisation zusammengeführt sind. Daraus resultiert die Forderung, 

  • dass die Praktiken von Organisationen individualisiert werden müssen (Ausgabe von Visitenkarten, Namenschilder an der Tür, Einbindung von Individuen in organisationale Praktiken, Transparenz von konkurrierenden Organisationskonzeption wie ziwschen Gesundheitsmanagement und Unternehmensführung, oder Erlernen des Umgangs mit Organisationen. Dass gegenüber Organisationen Vermögensdelikte begangen werden liegt auch an deren Anonymität und der Unklarkeit der Geschädigtenlage),
  • über eine Neugestaltung der Austauschbeziehungen nachgedacht werden muss (Organisationen verfügen über mehr Wissensressourcen als Individuen auch deshalb, weil sie regelmäßig über mehr Interaktionspartner und Interaktionsmöglichkeiten verfügen. Sie haben die Möglichkeit Beziehungen so zu gestalten, dass sie nur noch von Vertretern der Organisationen durchschaut werden können wie beispielsweise bei div. Finanztransaktionen oder beim Steuerrecht. Experte wird man dabei nicht nur dadurch, dass man etwas weiß oder als kompetent gilt, sondern auch dadurch, weil man über entsprechende Zugangsrechte oder Zugangskanäle verfügt. Dadurch baut sich Macht auf.),
  • ein "Empowerment" gesellschaftlicher Kräfte gefordert wird (Der Staat regelt entsprechende Aufgaben selbst, in dem er zum Beschützer seiner Bevölkerung wird wie mit Mindestlöhnen, Vorschriften zum Arbeits- und Gesundheitsschutz oder über die Festsetzung von Grenzwerten für Emissionen u.a. oder in dem er die Spielregeln gesellschaftlicher Prozesse regelt wie beim Tarifrecht, der Verpflichtung Stellen für Beauftragten zu schaffen und im Rahmen bestimmter Prozesse wie im Personalvertretungsrecht geschehen einzubinden. Eine gesellschaftliche Form des organisationalen Empowerments kann auch dadurch erfolgen, dass die Strukturen in Organisationen verändert werden. Dies geschieht beispielsweise durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortung, die Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung, die Zusammenführung unterschiedlicher Akteure unter einer Verantwortlichkeit für einen bestimmten Verfahrensablauf wie beim einheitlichen Ansprechpartner und über die Schaffung von Markbeziehungen in oder zwischen gleichartigen Organisationen wie beim Benchmarking oder in dem die Akteure in Organisationen individualisiert werden wie im Fall der Reintegration der Kindererziehung in die Arbeitswelt der Eltern, die Ausweitung von Praktikas, die innere und äußere Öffnung von Behörden (Transparenz der Prozesse, Tag der offenen Tür), die selbstverantwortliche Steuerung von Entwicklungen über Voucher-Systeme wie mit dem Bildungsgutschein oder über die Einbindung von Bürgerinnen und Bürger in Verwaltungsprozesse, um bereits am Entstehen administrativer und politischer Entscheidungen mitwirken zu können. 

Folgerungen  

Der hier skizzierte Abriss der Organisationsgeschichte zeigt, dass Organisationen immer auch ein Produkt der Erkenntnisreifung und der Umfeldentwicklung sind. Aufgezeigt wird, dass Organisationen, die regelmäßig als starr und unbeweglich angesehen werden, ein hohes Potenzial an Beweglichkeit aufweisen können. Dabei verliert sich keine Entwicklung. Wie in einem Reifeprozess, finden sich bewährte Elemente neben neuen Entwicklungen und verbinden sich mit diesen zu eigenen Mustern. Die Betrachtung zeigt auch, dass die Entwicklung offen und noch Weiteres zu erwarten ist. Sie zeigt auch, wie breit  des Feld von Organisationsveränderungen ist und wo überall angesetzt werden kann, um Veränderungen zu initiieren. Nicht verwunderlich ist auch, dass bei einer soziologischen Betrachtung von Organisationen Begriffe und Strukturmerkmale auftauchen, die aus dem Management bekannt sind, da auch Organisationen führen. Interessant ist auch die hier sich fast von selbst aufdrängende Entwicklungsrichtung zur Bürgergesellschaft, auch wenn sie so in dem oben genannten Lehrbuch noch nicht berücksichtigt ist. Die Überwindung von Friktionen und die konzeptionelle Ausformulierung, wie eine bürgerbeteiligungsorientierte öffentliche Verwaltung und Regierung jenseits von inkremantalen Ansätzen systematisch neu gedacht werden kann, wird eine zentrale Aufgabe der kommenden Jahre sein. Vielleicht entwickelt sich daraus eine neue Form von Korporation, die in der Lage ist, Staat und Verwaltung neu zu erfinden. Viele Reformen der Vergangenheit haben nicht das erbracht, was erwartet wurde. Meist lag es daran, dass einfach versucht wurde, die Logik eines fremden Systems zu übertragen. Die systemimmanente Immunabwehr griff. Wahrscheinlich können Systeme nur durch innere Reformen verändert und umweltgerecht weiterentwickelt werden. Wenn Systeme nur ihre Eigenlogik verstehen, muss man sie irritieren, was nichts anderes bedeutet, als sie unter Stress zu setzen, damit sie sich mit anderen Denk- und Handlungslogiken auseinanderzusetzen. Soll das mit Hilfe von Bürgerbeteiligung bewirkt werden, muss dazu das Thema Bürgerbeteiligung beim Wort genommen werden. Der Bürger muss nicht nur Anteil haben, er muss Anteil und ein wechselseitiges Angewiesensein muss erkennbar sein. Wie und was dabei auf dem Weg zur Selbstorganisationsfähigkeit mit bürgerschafltichen Akteuren geteilt werden kann, ist noch völlig offen. Offen ist auch wie diese Freiheit mit Disziplin unterlegt werden kann. Wenn gesellschaftliche Akteure auch Verantwortung für das Ganze tragen und auch deren Handeln im öffentlichen Diskurs bewertet wird, kann diese Paralleltugend nicht vernachlässigt werden. Dies bedeutet, dass beide soziale Systeme lernen müssen. Daher müssen sowohl der Staat als auch der individuelle oder kollektive Gemeinwohlakteur bereit sein, ihrer Denk- und Handlungsmuster zu überprüfen, Räume gemeinsamen Lernens zu schaffen (vgl. moderierter Bürgerdialog), damit beide Systeme in der Lage sind, sich zu begegnen.    

Autor: Dr. Siegfried Mauch, Führungsakademie Baden-Württemberg, 2012

  
 
 


 


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